電影院商管費

① 萬達集團成功的原因是什麼

前段時間我們的國民爸爸一句先定一個小目標，賺他一個億走紅，不過萬達如此成功，國民爸爸也是敢這樣說的，那麼你知道為什麼萬達會成功嗎？以下就是我整理的萬達成功的原因，希望對你有用。

一、模塊化管理：對地產建設項目的高效集中管控

萬達管理的秘訣是其發明的“模塊化管理”，這也是集團垂直管控眾多項目而不失控、並保持較高效率的重要原因。

雖然“模塊化管理”並不是什麼新鮮玩意兒，從本質上看，就是縱橫交錯的項目管理 方法 論在商業地產建設中的應用：從橫向上看，萬達把項目的建設從拿地到滿鋪開業分為籌備、摘牌、交地、四證等12個“階段”;從縱向上看，萬達從項目管理到銷售、財務、成本、人力資源、采購、規劃設計、工程、招商、質量、安監等多個“條線”，對各個項目實施高度集中控制的運作管控模式。在每個階段，各個“條線”幾乎都有明確的任務、目標、職責分工以及質量要求。從縱橫兩個維度組合起來，就構成了由318個“節點”組成的模塊化管理體系。

盡管如此，很多公司也曾試圖推行類似管控模式，但萬達在執行“模塊化管理”方面做到了嚴格執行到位，並不斷改善、日趨精細化，這才是其真正的成功要素。

一方面，如上所述，萬達的管理中有“軍事化”的基因，在推行模塊化管理的過程中，萬達從如下五個方面設計了相關的配套 措施 ，確保嚴格執行到位：

(1)萬達自主開發了模塊化管理的IT系統，只要把某個萬達廣場的啟動時間或計劃開業時間輸入進系統，就可以推算出各個節點的啟動和完成時間，通過公司內部網，讓每個相關的部門和個人都知道什麼時間做什麼事;

(2)萬達內部有覆蓋全國各個萬達廣場的視頻監控系統，可以隨時抽查各項工作的真實狀況，做到“不留死角”，不給員工“犯錯誤”的機會;

(3)每個月，全國各個萬達廣場項目公司的總經理、銷售、財務、工程、設計等分管領導，都要集中開月度例會，進行情況通報和工作部署，做得好的進行 經驗 分享，做得不好的要進行檢討，甚至通報批評;

(4)把模塊化管理與責任人的績效掛起鉤來，並有明確的規定與公式來計算獎懲，而且力度頗大，極大地調動了執行者的責任心與積極性;

(5)盡管每個項目都會有其特殊性，一些任務也難免無法如期完成，但萬達 文化 中強調積極主動、克服一切困難、不接受任何借口，如果你完成不了，馬上換人。當然，對少量的特殊情況，及時向上級說明或申請，也可能會得到寬限或對計劃、方案做出調整。

另一方面，萬達通過不斷摸索和改進，使其模塊化管理日趨精細化、嚴密。在這方面，集團有專門的部門負責推行和監控模塊化管理的實施，對各項工作都做出了明確的質量標准，也會定期進行修訂和補充;同時，由萬達學院和商業地產研究部等牽頭，都每個萬達廣場的建設與運營進行復盤、經營品質評審， 總結 經驗、教訓，發現共性的問題、待改進的“漏洞”或“短板”，不斷優化。

在模塊化管理體系的支撐下，萬達就像一台設計精良的機器一樣，雖然公司 離職 率很高，一些項目上的高管如走馬燈似地更換，但整個公司仍能保持有序、高效地運作。

就這樣，萬達集團每年有近20個萬達廣場開工、建設，大多數都能如期開業，而且有的項目從拿地到滿鋪開業只用了10個月甚至更少時間(如廣州白雲萬達廣場，11個月實現40多萬平方米商業建築整體竣工開業;武漢中央文化區，10個月實現十幾萬平方米商業竣工開業)，的確令人稱奇。

二、商業經營與管理：把握商業的本質

萬達用“模塊化管理”管住了萬達廣場的建設，接下來更長期、持續的“商業經營與管理”(萬達內部通俗地稱之為“商管”)是萬達另外一個不可或缺的重要功能。換言之，如果萬達不能把建成的萬達廣場經營好，萬達這台高速運轉的機器就可能會出故障，甚至累及整個體系的運轉。

萬達不僅有專門的“商管系統”，而且由商業地產研究部等部門對商業經營與管理進行研究。實際上，在萬達發展的早期階段，王健林本人通過觀察、琢磨，研究商場的人流動線、旺鋪和冷鋪的經營策略、廣場業態組合、品牌落位以及促銷活動安排等，也體現了他對商業經營與管理的重視。

三、 商業模式 3大成功要素：政府關系、資金運作、商業生態

如果只有項目建設與商業經營方面的專業能力，萬達也很難取得今天的成績。在這方面，我個人認為，萬達另外一個不為人所熟悉的成功因素，是王健林精心設計的、精巧的商業模式，可以並不多的資金啟動大規模的投資建設，實現超常規發展：2011年，集團營業額不到1000億元;2012年，預期目標是1200億元，實際完成1417億元，凈利潤超過100億元;而2013年，集團營業額1866億元，同比增長31%。

在萬達的商業模式中，關鍵成功要素包括以下三個方面：

1.政府關系

在很大程度上講，萬達的成功離不開政府的支持。如前所述，因為萬達廣場能為地方(不少是二三線城市)帶來國際一線品牌、豪華的五星級酒店和嶄新的“城市中心”，而且萬達廣場有“快速建成”(這一點對很多官員來說很重要)、“開一座火一座”的口碑，因此，一些地方政府主動找上門去、希望和萬達合作，並為此開出了優厚的條件。這不僅降低了萬達項目運作的成本，而且為其高效運作(包括建設、銷售等)提供了有力保障。

此外，不僅王健林本人擅長於政府與公共關系的經營與維護，萬達集團也專門設有相關部門負責選擇項目、“拿地”、與政府談判、協調拆遷與建設、“取證”等事務。在這方面，萬達的確是“專家”。

2.資金運作

萬達的資金運作也是一個設計精妙、運作井井有條、環環相扣的體系，令人拍案叫絕：

(1)由於前期有了政府的支持，萬達只需支付不高的“拿地”成本，就可以啟動建設;

(2)由於和國有大型建築企業建立了長期合作夥伴，對供應商有較強的談判實力，部分工程建設資金可以讓合作夥伴墊付;

(3)由於萬達有大量的自有物業，與銀行有著長期良好的關系，可以輕松獲得大量優惠的銀行貸款;

(4)一旦達到預售條件，萬達可快速將城市綜合體中的商鋪、寫字樓、公寓或住宅等出售，實現資金回籠(在有些項目上，這些收入都能打平成本、支付工程款和銀行貸款，從而為盈利奠定了堅實基礎);

(5)由於萬達廣場的品牌、口碑和實力以及萬達與銀行的良好關系，可以協助商鋪、公寓等購買者、投資人申請貸款;

(6)一旦廣場建築封頂，萬達就可以申辦產權證，從而向銀行申請抵押貸款;

(7)等到廣場開業，合作品牌/商鋪的租金、管理費、萬達自有的百貨、酒店、院線、娛樂等業態的營收，就可以實現“細水長流”。

就這樣，萬達就能以不多的資金實現跨越式、超常規、滾動式發展，屢屢有投資幾十億、數百億的項目啟動，加上前面所述的運作體系以及其他風險管控措施，萬達甚至可以做到“游刃有餘”。

3.商業生態

以萬達廣場為平台，萬達一頭連著消費者，一頭連著合作夥伴(包括銀行、建築企業、政府、商家和投資人等)，構築起來一個龐大而和諧的“商業生態系統”，各司其職、各取所需：

消費者：

因為萬達廣場有一線品牌、購物環境好、位置不錯(如位於市中心等)以及便利性(“吃喝玩樂一站式購物、消費、娛樂”)，因而可以吸引到較大的客流(除少數廣場之外，大多數萬達廣場都有不錯的客流量);

合作商家：

因為萬達廣場具有良好的形象、環境與定位、有大量的客流，能為商家創造更多的生意，賺到更多錢，所以很多合作商家長期與萬達保持緊密的合作關系，甚至“跟著萬達走”(包括一些國際奢侈品品牌);同時，萬達也對合作商家實行統一管理、區別對待，設定了明確的准入條件和考核標准，並建立起來龐大的品牌庫制度，劃分為三六九等，實行不同的合作政策與管控模式;

建築公司：

因為萬達信譽好、項目多，國有的中建系統下屬幾家公司長期與萬達建立了長期合作關系，並可為其墊付建設資金或在付款上給出更好的條件;另一方面，因為這些大牌的建築企業也可以保障工程進度與質量，實現雙贏和共同發展;

供應商：

由於項目眾多，萬達對供應商有很強的議價實力，公司內部有明確的采購規范和制度，如對大宗、高價值商品進行全國集中招標;對特殊商品或低值易耗品，可由項目公司當地采購等，既做到了有效管控，又不失靈活性;同時，萬達對供應商也有明確的要求、考核與淘汰制度。

正如馬雲的阿里巴巴(淘寶和天貓)經營著線上的平台，王健林的萬達也經營著線下的平台，二者都是一個商業生態系統。按照現在頗為流行的“平台戰略”，這樣的商業模式是非常具有威力的。只要不發生重大的變故，萬達就能長期保持持續發展。

事實上，在萬達建構起來以實體的萬達廣場為支撐的商業平台之後，它自身可以在此基礎上拓展文化娛樂、旅遊等相關產業，構建起更為龐大、健全的商業價值鏈。從種種跡象來判斷，萬達目前正處於這個轉型過程之中。

四、風險管控：強調集中管控和審計制度

如果離開了執行力，再好的商業模式也只是空想—如上所述，萬達的成功，依賴於這兩方面都做得不錯。同時，任何商業都不可能完全按計劃推進，總會有這樣或那樣的風險。在風險防範和管控方面，萬達也建立了相對健全的體系，有一些獨到的做法。

首先，萬達通過集中管控，包括財務核算與管理、成本控制、采購體系與規范等，來控製成本;

其次，萬達實行嚴格的流程管控體系，非常注重製度建設，經過20多年的積累，已經建立了非常具體而實用的制度，各項制度的匯編多達好幾本書、近200萬字;同時，公司每兩年都會對制度進行一次修訂，從9月份開始，到12月完成，歷時3個月，力求不斷改進、完善。

例如，萬達員工 入職 後需自己墊付資金、購買辦公用機，並對什麼級別的員工需購置的 筆記本 價格在什麼范圍內都有明確的規定。

第三，為了配合各項制度的實施，萬達集團內部的OA系統非常復雜，很多事項都需要向多個部門申請或通報，一些涉及成本支出的申請流程很長，手續繁多，甚至已經到了繁瑣的地步。以上述員工購置辦公用機為例，員工轉正之後可申請按一定標准報銷，而這一事項，雖然有明確的標准，但在OA中的流程甚至需要集團主管副總裁批准。

第四，萬達內部有直接向總裁匯報的審計部，集團層面有專門的安監、質控部門，負責相關事項的檢查、稽核、審計，發現一起、查處一起，對於一些涉及廉政方面的事件，甚至會召開全公司會議進行通報。

五、總結：萬達的成長引擎

綜上所述，萬達的關鍵成功要素包括：(1)一把手的 領導力 ;(2)組織學習能力;(3)嚴格的管控體系;(4)超強的執行力;(5)高效的商業模式;(6)商業生態系統;(7)風險管控體系。

這些要素相互搭配、彼此依賴或增強，構成了一個環環相扣的增長引擎，如同滾雪球一樣，推動著萬達滾滾向前。

在上圖中，共有5個增強迴路，分別對應者本文分析的萬達的核心能力與關鍵成功因素：

(1) R1反映的是萬達成立至今、以商業地產開發為主業的發展格局—項目越多，資金實力越強，對各方的吸引力越大，新項目(“拿地”)也就越多，從而導致項目更多。

(2)R2反映了萬達通過項目鍛煉、總結復盤，不斷完善制度與管控體系，同時依靠超強的“執行力”，不斷提升“內功”，不僅加速了項目開發速度，而且降低了風險，使得R1的循環得以有效運作。

(3)R3反映的是萬達依靠上述實力，獲得了很多合作夥伴的信任與穩固的長期合作關系，從而獲得了地方政府的青睞，不僅增加了萬達“拿地”的機會，降低了拿地的成本，也會進一步增強自身的實力，從而進一步鞏固與商業合作夥伴和地方政府的關系。

(4)R4反映的是萬達憑借強有力的商業合作夥伴關系和商業經營管理能力，可以因其便利性、定位、購物環境等條件，獲得消費者的青睞，產生很旺的“人氣”。說到底，這是萬達發展的根基。

(5)R5反映的是萬達憑借現有產業優勢基礎，可以進一步拓展文化娛樂、旅遊產業，從而擴展“商業帝國”版圖，打造更為穩固的商業價值鏈，實現更長期、持續的成長。

需要說明的是，本圖做了適當簡化，未充分展開其他一些因素(如一把手的領導力、萬達和銀行、建築企業等的合作關系以及萬達的風險管控體系等);同時也未涉及潛在的影響因素—事實上，任何成長過程都會遇到各種各樣的限制因素，萬達也不例外。

對於企業家來說，核心任務有兩項：一是設計或找到企業的“成長引擎”，推動並維持它的有效運轉，以推動企業的成長(“陽”);二是預見或識別影響“成長引擎”運轉的潛在挑戰與風險(“陰”)，採取有效措施消除或化解它們的不利影響，正如《周易》雲：“一陰一陽之謂道”。在我看來，這就是企業家的領導力之所在。

從萬達的案例來看，王健林做到了這兩點。這可能也是萬達成功的根本原因，也是萬達未來發展的關鍵。

並購AMC

2012年5月21日，大連萬達與全球第二大院線集團AMC簽署並購協議。萬達的此次並購總交易金額26億美元，包括購買100%股權和承擔債務兩部分。

同時，萬達並購後投入運營資金不超過5億美元，萬達總共為此次交易支付31億美元。

業界認為萬達收購AMC是中國娛樂事業向美國好萊塢以及北美洲整體電影發行市場所邁出最大的一步，萬達也會成為第一家中國進入美國電影發行院線的公司。

洛杉磯時間2012年9月4日(北京時間9月5日凌晨)，中國大連萬達集團宣布，已經完成對美國第二大院線集團AMC娛樂控股公司總計26億美元的收購，萬達成為全世界規模最大的影院運營商。

萬達達集團董事長王健林在西洛杉磯一家AMC影院舉行的新聞發布會上宣布：非常高興萬達完成這項收購，這標志著萬達在向國際市場進軍方面掀開了新的一頁。AMC首席執行官和董事長傑里·洛佩斯也在新聞發布會上表示，中國是世界上發展速度最快的市場，AMC能與萬達結為合作夥伴，會打造世界上首屈一指的影院運營集團。

根據雙方達成的協議，交易完成後，萬達接管AMC旗下338家影院的4865塊銀幕(包括2171塊3D銀幕和124塊IMAX巨幕)，並把AMC作為旗下全資子公司運營，同時每年向其注資不超過5億美元。此外，AMC的1.7萬名員工繼續留在遍布美國32個州的影院工作。該公司繼續按照原有規劃，進行電影節目的製作，位於堪薩斯城的公司總部也保留。

2016年4月，邁點發布2016中國酒店連鎖發展與投資 報告 ，2016年中國酒店集團規模50強排行榜，萬達集團排名第11。

更名事件

萬達商業地產(集團)有限公司(00169.HK，以下簡稱“萬達商業地產”)2014年8月25日發布公告稱，公司更名為“萬達酒店發展有限公司”。在業界看來，此次更名或與萬達商業地產資海外酒店業務有關，萬達集團也想借更名之際，更加明確其上市公司的定位。

進軍電商

2014年8月27日消息，萬達、網路、騰訊三巨頭傳出合作投資50億元成立新電商公司。萬達持股70%，騰訊和網路各持15%。同時，在三者的合作中，萬達佔主導地位，在萬達廣場、影院、酒店等實體產業鏈條上布局O2O，網路和騰訊則分別貢獻優勢業務，在技術等方面予以支持。

2014年8月29日，萬達、騰訊和網路在深圳聯合召開發布會，正式宣布在香港注冊成立電子商務公司。萬 達、騰訊、網路進行賬號體系打通、會員體系、支付與互聯網金融產品、建立通用積分聯盟、大數據融合、Wifi共享、產品整合、流量引入等方面的合作。

萬達電商CEO董策表示，萬達電商打造國內最大的通用積分聯盟平台。同時萬達、網路和騰訊三方建立大數據聯盟。

投資快錢

萬達宣布戰略投資快錢

2014年12月26日，萬達與第三方支付公司快錢聯合宣布，已達成最終協議：萬達戰略控股快錢，雙方業務會緊密合作。

快錢與萬達電子商務產生協同效應，未來快錢成萬達電商支付平台，快錢多年運營積累的消費數據，會為萬達電商建立大會員系統、提供大數據服務等提供重要支持。

萬達旗下所有業務板塊均會使用快錢支付平台，會推出商家與會員使用快錢的大力度優惠措施。每年為快錢增加數千億規模的交易量。萬達會以快錢為核心打造互聯網金融生態鏈。

入股馬競

2015年1月21日上午11點，中國萬達集團在北京與西班牙馬德里競技俱樂部舉行簽約儀式，萬達集團出資4500萬歐元，正式收購馬競20%的股份，進入俱樂部董事會，這是中國企業首次投資歐洲頂級 足球 俱樂部。

海外投資

2015年1月26日，萬達集團表示，已收購澳大利亞悉尼1 Alfred大廈和緊鄰的Fairfax House大樓，計劃投資約10億美元，建設一個綜合性地標項目。這是萬達集團繼黃金海岸珠寶三塔項目後，在澳大利亞的又一重大投資。萬達收購的項目位於悉尼核心區環形碼頭，為悉尼最核心區域，該項目被命名為悉尼1號。項目總建築面積約8.5萬平米，內容包括超五星級萬達文華酒店、公寓和商業，其中萬達文華酒店建築面積2萬平方米，擁有客房160間。項目主樓高185米，建成後會成為悉尼新地標。

並購盈方

2015年2月10日上午，萬達集團召開新聞發布會，正式宣布以10.5億歐元並購瑞士盈方體育傳媒集團。萬達與三家知名機構及盈方管理層，戰勝11家來自全球的競爭對手，成功並購盈方體育傳媒集團100%的股權，其中萬達集團控股68.2%。萬達集團董事長王健林出席發布會，並且在現場針對並購回答問題。

聯盟萬科

2015年5月14日，萬達與萬科企業股份有限公司宣布建立戰略合作聯盟，未來萬科與萬達的合作主要會通過聯合拿地、合作開發的形式進行，即由萬科開發項目中住宅部分，萬達開發項目中商業部分，以實現優勢互補。雙方表示，會共同探討基於項目進行合作開發的可能性。

穩賺1號

由萬達集團、快錢公司聯手打造的萬達互聯網金融業務於2015年6月8日正式宣告落地，雙方共同推出中國首個商業地產眾籌項目“穩賺1號”。

“穩賺1號”以萬達廣場為基礎，募集資金將直接投向各地萬達廣場建設，投資人則獲得這些廣場的收益權，享受商鋪租金和物業增值雙重回報，預期合計年化收益率可達12%以上。

領投同程

2015年7月3日，萬達文化集團今日宣布出資35.8億元人民幣領投同程旅遊，包括騰訊產業共贏基金、中信資本等多家機構參與同程旅遊這一輪融資，同程旅遊獲得投資總額超過60億元人民幣。萬達集團董事長王健林表示：投資同程旅遊是萬達首次投資旅遊網路公司，這是萬達旅遊產業實行互聯網+戰略、實現轉型的需要。萬達是中國擁有旅遊資源最多的企業。

並購世界鐵人

2015年8月27日，萬達集團以6.5億美元(約合41.66億人民幣)並購美國世界鐵人公司100%股權，這是萬達集團繼瑞士盈方、馬德里競技之後在體育產業的又一重大投資。萬達並購世界鐵人公司使中國首次擁有了一項國際頂級賽事產權，2016年在國內舉辦國際性鐵人三項比賽。

合作蘇寧

2015年9月6日，蘇寧與萬達宣布達成戰略合作，蘇寧雲店將進駐現有的萬達廣場，萬達方面還將為蘇寧提供物業資源的開發定製。

蘇寧、萬達合作並不涉及資本運作或資產交易層面，蘇寧方面表示希望通過零售商和地產商的合作，探索線下實體店定製模式。盡管蘇寧方面也有自己的地產業務，但雲店入駐萬達是互補性質的，與萬達地產並無沖突。

起訴公眾號

2015年11月12日，微信公眾號“頂尖企業家思維”冒用王健林名義發布題為“王健林：淘寶不死，中國不富，活了電商，死了實體，日本孫正義坐收漁翁之利”的 文章 ，並在微信朋友圈推廣傳播，該文閱讀量較大，造成極壞社會影響。

11月14日，萬達集團官網發表聲明：王健林從未發表過與此相關的任何言論，該文冒用王健林先生名義，嚴重誤導讀者，侵害王健林先生的名譽權，萬達集團會採取法律手段維護自身權益。

11月16日上午，因冒用萬達集團董事長王健林名義在微信公眾號上發布不實信息，萬達集團向北京市法院正式提起訴訟，起訴“頂尖企業家思維”微信公眾號，索賠1000萬元，並要求其公開賠禮道歉，消除影響。同時，萬達集團已向國家網信辦舉報“頂尖企業家思維”公眾號的侵權行為。

11月16日，“頂尖企業家思維”公眾號發出《真誠的向王健林董事長致歉》的文章。

合作步步高

2015年12月28日，步步高集團與萬達集團在長沙舉行戰略合作簽約儀式。萬達集團下的萬達廣場、萬達院線，分別與步步高旗下的超市、商業項目等開展深入合作。

收購傳奇影業

2016年1月12日，萬達集團宣布以不超過35億美元現金收購美國傳奇影業公司。

王健林稱這項收購歷經兩年的談判。他認為對傳奇影業並購可以增加萬達文化業務的協同效應，並會增加萬達在全球電影業的發言權。

合作哈里亞納邦

2016年1月，萬達與印度哈里亞納邦簽訂合作備忘錄，計劃投資100億美元在哈里亞納邦建設萬達產業新城，擬打造世界級綜合性產業園區。

項目一期佔地約13萬平方公里，計劃引入軟體、汽車、機械、醫療等產業，同時規劃建設萬達文化旅遊城及住宅新區。項目一期預計總投資約100億美元，萬達主要是投入前期基礎設施資金， 其它 工業、旅遊、住宅產業，將吸引全球特別是中國企業投資，計劃於2016年內開工。

哈里亞納邦將與萬達共同組成管委會，引進中國特區管理模式，給投資者提供“一站式”服務。

商業計劃

2016年2月4日，萬達決定出售2014年以2.65億歐元(約22億元人民幣)在西班牙買下的馬德里西班牙大廈，放棄了將這座大廈改建為商業中心和豪華酒店的計劃。

在馬德里歷史文化遺產委員會的支持下，馬德里市政府拒絕萬達集團對西班牙大廈主外立面進行拆除重建的改造計劃，萬達的初衷是將西班牙大廈改建為一座配有辦公區和商業區的豪華酒店，馬德里政府這一態度使得萬達集團在半年前打消了繼續改建這座馬德里地標性建築的念頭。2016年1月，萬達集團委託招標，以出售117米高的西班牙大廈，4家業內企業參與競標，最終美國仲量聯行勝出。西班牙企業Baraka控股公司已與中國萬達集團達成協議，以2.65億歐元的價格接手馬德里地標性建築西班牙大廈，這一價格與2014年萬達集團從西班牙國際銀行手中收購時相同。

收購影院

2016年3月4日，萬達旗下AMC Entertainment將以11億美元收購美國連鎖影院卡麥克影業(Carmike Cinemas)，成為全球最大連鎖電影院。但萬達方面尚未對此事做出回應。

2016年7月12日，萬達集團旗下美國AMC院線宣布，以9.21億英鎊的價格並購歐洲第一大院線——Odeon&UCI院線。

攜手FIBA

② 商管公司向客戶收取的管理費包含物業費嗎

不包括
根據《物業服務收費管理辦法》的相關規定：
第十一條，實行物業服務費用包干制的，物業服務費用的構成包括物業服務成本、法定稅費和物業管理企業的利潤。
實行物業服務費用酬金制的，預收的物業服務資金包括物業服務支出和物業管理企業的酬金。
物業服務成本或者物業服務支出構成一般包括以下部分：
1、管理服務人員的工資、社會保險和按規定提取的福利費等；
2、物業共用部位、共用設施設備的日常運行、維護費用；
3、物業管理區域清潔衛生費用；
4、物業管理區域綠化養護費用；
5、物業管理區域秩序維護費用；
6、辦公費用；
7、物業管理企業固定資產折舊；
8、物業共用部位、共用設施設備及公眾責任保險費用；
9、經業主同意的其它費用。

③ 商管公司收取了商服費還要另收物業費合法嗎

商管公司收取了商服費。還要另外收物業費。商管公司收取了商服費，和物業費沒有關系。物業有物業公司來收取。兩者不能混為一談。

④ 商管公司法律服務費屬運營費嗎

商管公司法律服務費屬運營費。
1、公司的費用包括:營業費用(或銷售費用)、管理費用、財務費用，都屬於公司的期間費用。管理費用，核算企業為組織和管理企業生產經營所發生的管理費用。
2、如企業的行政管理部門]在經營管理中發生的公司經費(包括行政管理部門職工工資、修理費、物料消耗、低值易耗品攤銷、辦公費和差旅費等)、勞動保護費、工會經費、待業保險費、勞動保險費、聘請中介機構費、咨詢費(含顧問費)、訴訟費、業務招待費、房產稅、車船使用稅、土地使用稅、印花稅、技術轉讓費、礦產資源補償費、無形資產攤銷、職工教育經費、研究與開發費、排污費、存貨盤虧或盤盈(不包括應計入營業外支出的存貨損失)、計提的壞賬准備、存貨跌價准備等。

⑤ 消防防排煙系統誰負責

一，看你們的租賃合同約定，這是主合同，對裝修，設施安裝改造等都有原則性約定，比如消防系統改造誰負責施工，維護等。根據你描述，應該是"商管"負責施工。
二，看裝修和消防工程合同，其中就施工和維護應有約定，比如誰保修，保修期多長等。大型建築中，租賃一部分開設影院，肯定有局部消防改造問題，改造後系統與大樓消防系統聯動問題，一般都會有約定由大樓工程部直接負責改造或由大樓消防原工程商負責改造工程等。你們的情況應該屬於後者，所以趕緊找消防施工公司檢修，是否需要付費，請查原來合同。"商管"和消防工程商關系很深，必要時做做"商管"的關系吧，你懂的……

⑥ 租戶簽訂的租賃合同物業合同及商管合同,未交商管費,物管費公司可以收回商鋪嗎

租房從事經營活動，這是一個商業行為，而且都簽有租房等合同，依據合同內容約定，如果有約定不交物業費，不交管理費，可以解除合同，那麼守約方可以解除合同。如果合同沒有類似約定，那麼就要看實際情況，不交物業費是否已經達到了可以解除合同的程度了，需要具體分析。如果解除合同，應提前通知對方，給予適當的騰房時間。

⑦ 買的商鋪做生意，鋪內中央空調出風口壞的，沒有一絲冷暖氣。商城來收取商管費，拒交就停鋪內電，空調修不

他停電，你就直接打他的人，無非花幾個錢，保證你的空調有人修，以後還對你客客氣氣滴！

⑧ 影務員干什麼工作，什麼叫無商可務，無商可務舍務委員是干什麼，商管員是干什麼的。

崗位職責：主要負責影城的檢票、場內巡視、引導、為顧客提供相關的服務等。
崗位要求：女，18-25周歲之間，高中（或中專）以上學歷，身高1.62米以上，形象好，氣質佳，態度好，有一定的親和力，普通話標准，使用文明禮貌用語，有相關服務工作經驗者優先錄用。 「今天不電子商務，明天將無商可務」。專家預言，作為國際商業浪潮中一個重大趨勢，電子商務將成為未來十年企業財富增長的動力閥。 舍務委員會管理學校宿舍事務的學生組織。 商管員 主要是管理商場的一些工作，管理秩序，以及搞一些活動，接受顧客的意見，維持整個商場的正常經營～
我就在商場，每天都看幾個商管定時定點在商場行走，看一些狀況有沒有發生，看服務員的標准．應該說，商場是少不了商管的～哦，還有，下班的時候商管還會檢查電源，以及收尾工作～還有在業主和顧客之間維持好關系～ 他們是協助領導管理商場，溝通廠商的商品出樣，活動等 協助管理營業員，檢查商品擺設，衛生等等···

⑨ 萬達國際影城的會員卡怎麼辦

直接去當地的萬達影城前台去辦理。記得帶上身份證，還會需要你提供部分個人信息，例如電子郵

件，電話等，之後進行充值，就會有會員身份了，具體優惠標准可以咨詢前台。也可以登錄萬達官

網，進行網上申請，詳細步驟咨詢網上客服就行。

拓展資料

萬達集團創立於1988年，形成商管、文化、地產、金融四大產業集團。2017年企業資產7000億

元，收入2273億元，位列財富世界500強第380位。

萬達追求成為社會企業，主動承擔社會責任。萬達集團連續多年成為全國創造就業最多的企業，

2017年創造19.5萬個服務業崗位，其中大學生8.4 萬人，占當年全國新增就業的1.5%。萬達集團捐

款16 億元幫扶貴州省黔東南州丹寨縣，創造中國「企業包縣，整體脫貧」的精準扶貧模式，獲得國

家首個脫貧攻堅創新獎，樹立中國企業精準扶貧新品牌。

萬達集團把「共創財富，公益社會」作為企業使命，30 年來，奉獻於社會慈善事業的現金累計超過

58 億元，是中國民營企業中慈善捐贈額最大的企業之一。萬達集團是全國最早推行節能建築的企

業，也是全國獲得綠色建築認證最多的企業，累計獲得國家綠建認證614 項。2017 年萬達獲得126

項綠建認證，其中綠建設計認證77 項、綠建運行認證49 項。

重要榮譽

2003年 國家工商總局授予萬達集團「全國守合同重信用企業」稱號。

2006年 萬達集團被國家勞動和社會保障部、全國總工會、全國工商聯評為「全國就業與社會保障先進民營企業」。

2010年 萬達集團獲得國務院扶貧辦、中國扶貧基金會等機構頒發的「中國消除貧困獎」。

2012年 萬達集團獲由中宣部、文化部、國家廣電總局、新聞出版總署等四部委聯合頒發的「全國

文化體制改革工作先進單位」稱號。

2017年 萬達集團入選中央電視台首批「中國國家品牌」。

2017年 萬達集團獲全國工商聯、國務院扶貧辦頒發的「萬企幫萬村」精準扶貧行動先進民營企業獎。

2017年 萬達集團獲國際綠建頒發的「2017年綠色建築先鋒大獎」。

2017年 萬達集團獲美國國際數據公司頒發的國際數字化轉型綜合領軍者大獎。

2006-2017年 萬達集團九次獲得國家民政部頒發的「中華慈善獎」。

⑩ 什麼是商管費

商場物業費：是指商場的外部配套公共設施設備、清潔、秩序維護等方面的費用；
商場管理費：是指商場管理公司，對商場的統一營銷、推廣（廣告和策劃）、內部秩序管理、清潔等方面的費用；
此二者的費用有明顯的區別，試想：商場只有物業管理，沒有整體的策劃和推廣、市場定位、商場內部管理機制等，這個商場能有希望嗎？
物業管理費的法律依據，物業管理條例有明確的規定。