華為csr微電影

❶ 如何順利通過華為驗廠或審廠

華為驗廠審廠是華為認證新供應商的必經步驟，順利通過審廠才能獲得資格，華為審廠一般包括質量、環保、社會責任等幾大項。質量部分與ISO9001既有相同的部分，又有不同的部分，不是通過了ISO9001標准有了ISO9001證書就能通過華為的認證。所以認真研讀華為的認證標准，一絲不苟的按照標准去做才能通過認證。完善的流程，完美的執行，完全的記錄是通過審廠的保證，有些公司流程很完善，但是執行和流程完全不對應，要求的和做的是兩碼事，可以肯定是通不過的。有些要求是要日常執行的，有些要求只要有預案就可以了，理解透、做到位就可以順利通過審廠。

❷ 華為、百度、阿里、京東等大企業的「婚戀文化「

引導語：顯而易見的，員工越多，管理越難。腦殼多了，發型自然就多，林子大了，鳥兒也自然多。員工上萬，甚至兩萬、十幾萬時，企業管理者，如何看待員工內部戀愛、結婚呢?如何解決員工的婚戀問題呢?

1、華為：奮鬥文化衍生辦公室戀情?

華為公布的2011年可持續發展報告(CSR報告)，華為員工總數已超過146,000人，在中國的員工佔79%，海外員工本地化比例72%。

另外，華為員工30歲以下佔51%，50歲以上佔1%，其餘為30歲至49歲。男性員工佔80%，女性佔20%。

坊間傳聞：華為奮鬥文化裡面的衍生品就是辦公室戀情。至少沒有對辦公室戀情的明文規定。

華為的奮鬥文化里，員工被稱為奮斗者，奮斗者一般是“自願”加班的人，工作時間一般是早上8點到晚上9點，某些崗位加班時間更晚，除此以外，周末加班也是非常普遍的行為。據華為內部人士說，准點下班的人，很容易被主管認為工作量不飽和，因為績效和獎金分紅強相關，因此員工一般都被迫自願加班，以期獲得較好的績效。

此外，華為員工很大一部分被派往不同的城市或國家工作，長期出差國內城市乃至國外，一個項目短期3個月，長期的話可能幾年。

這樣的工作時間，自然與同事相處時間最長。

不過估計華為即使是辦公室戀情，也是共同加班打拚型的。

2、阿里和網路：夫妻不能有直接業務往來

據悉，國內員工超2萬的互聯網公司里，阿里集團23000人(含支付寶)、騰訊24000人(含騰訊電商)、京東近30000人，網路今年初18000人員工，到現在應該接近2萬員工。這些公司男女比例大都為7：3～6：4。

馬雲卸任CEO，說“明天開始生活將是我的工作”，這是財務自由者在阿里日上的告白。阿里日的保留節目，包括阿里集體婚禮，從2006年開始，第一屆有14對新人，而今年有688對，其中雙職員工81對。

我們可以看出，阿里對於員工內部戀愛、結婚是支持的態度。戀愛與婚姻必須是自由的`，當然前提是：夫妻不能在同一部門，不是上下級或交叉部門。

阿里這種政策的由來背後，還有其特殊歷史：阿里偏安杭州，杭州原來並非科技人才集中地，要引進人才(當然大多是技術男)，必須考慮其個人生活問題——所以，需要這樣相對積極政策。

我們所知道的，許多朋友去阿里工作，他/她的愛人也同時在阿里安排了相應合適的工作。

當然還有一個原因則是，阿里最早創業團隊大都是朋友、夫妻，這家公司起初便有“人情味”。譬如，馬雲與其夫人張瑛，孫彤宇及其彭蕾，他們都是創業元老，十八羅漢一員。當然，馬雲與張瑛，也作出表率，馬雲還在阿里，而張瑛則很早淡出，甚至大多數阿里員工都忘了她是什麼時候便不在阿里工作了。

網路的政策也是相對寬松，同樣是員工之間戀愛自由，但結婚需要報備。據我們了解，只要不是同一部門，不是上下級，不是交叉部門，便可以。

這家公司同樣是夫妻檔創業，李彥宏極其夫人。

3、騰訊：夫妻不能同在一個事業群

騰訊的政策也很有意思。戀愛與婚姻自由，不過，夫妻不能同在一個事業群。

因為總部在廣東，也因為老闆馬化騰是潮汕人，每年春節後開工，騰訊都有刷Pony和部門領導，拿開工利是的習慣。從員工刷Pony，以及給予退休元老曾李青、陳一丹以“終身榮譽顧問”這些故事來看，騰訊也是屬於“人情練達”的公司。

當然，另一方面，騰訊的管理制度又十分嚴謹、科學。騰訊很早引進職業經理人，譬如說總裁劉熾平，2006年進入後，他為騰訊構建起高效的管理架構直到去年的調整。

目前騰訊24000員工，戀愛自由，結婚也自由，但是結婚後會有些規定，在一個事業群是不行，夫妻一方必須調離到其他事業群里或者離職。

此外，騰訊還有一鐵律：公司不能有任何直系親屬(譬如兄弟、父子)。也就是說，來公司後夫妻可以容忍，但原來就有親屬關系的，絕對不許進來。原因很簡單，騰訊創業是5名同學，他們都是生意人，不希望公司裡面有裙帶關系，不希望變成為家族企業、家屬公司。最重要的是，因為5個創始人，能夠彼此制衡。

與其他公司一樣，為了避免潛在的利益沖突，騰訊也實行著嚴格的《親屬迴避制度》，這一制度的核心內容為：

1)重要敏感人群(例如重要管理幹部、財務等等)不能有直系親屬同在集團工作;

2)普通同事如有直系親屬在騰訊，雙方不得在集團的同一業務系統工作。

今年是騰訊14周年，而公司 VP級管理層平均服務年限是11年的，也就是說，高層穩定性非常強，注重內部提拔。

事實上，因為企-鵝員工普遍比較年輕，平均年齡大約在27歲左右，對於婚戀等需求較大。騰訊也很關注員工的個人情況，有很多渠道和平台來幫助員工找對象。比如，有單身俱樂部，還有行政部推送的和其他單位的單身聯誼會。

管理還是“人情練達”與科學制度的結合。當然，公司管理制度也是創始人意志的延伸與流變。管理2萬員工的公司絕非易事，婚戀問題很重要。

4、京東：不能與競爭對手員工談戀愛結婚

京東，有近3萬人員工，其中男性員工比例高達71%。男性員工如此高，是因為自建物流的原因，做快遞、物流的大都是男性。

京東員工手冊中有明確規定：公司實行親屬迴避制度;凡在公司有親屬關系的應當如實申報;除公司特殊批准，公司一般不錄用員工的親屬(如父母、配偶、子女、兄弟姐妹等);公司員工如有親屬關系，公司有權調整任何一方的崗位。

對於內部戀愛及結婚，京東無具體的規定。

京東的管理條文，也可以品味到這家公司的管理風格。京東的基因是渠道，是零售。渠道、零售是軍隊化管理，講究紀律與效率。至於員工戀愛問題，沒有具體規定，或許也說明劉強東是個率性的人，在他看來，這個問題或許根本不是問題，就像去年“西紅柿門”，他也會高調回應自己的辦公室戀情，甚至順便給京東的生鮮頻道做廣告推廣。

當然京東內部還有一項規定或者說是潛律：不能與競爭對手員工談戀愛、結婚。

這個規矩的由來，與劉強東早期與新蛋的故事有關。早期京東兩名管培生，都是上海女孩，其中一名與新蛋員工談戀愛，後來結婚並且去了美國。這讓老劉耿耿於懷，並意識到留住人才的重要。

而相信在全年的吳聲事件過後，劉強東會更關注員工的婚戀問題。

❸ 華為鐵三角AR SR FR 是什麼縮寫

AR 客戶負責人（客戶經理），SR解決方案負責人（方案經理），FR履行交付負責人（交付經理）。
具體來說，蘇丹辦事處以客戶經理(AR)、解決方案專家/經理(SR/SSR)、交付專家/經理(FR)為核心組建項目管理團隊，形成面向客戶的以項目為中心的一線作戰單元，從點對點被動響應客戶到面對面主動對接客戶，以便深入准確全面理解客戶需求。
「三人同心，其利斷金」。蘇丹辦事處就把這種項目核心管理團隊稱之為「鐵三角」。
鐵三角模式的效果立刻就顯現出來。2007年蘇丹辦事處通過鐵三角模式獲得蘇丹電信在塞內加爾的移動通訊網路項目。其後，華為在全公司推廣並完善「鐵三角模式」。

❹ 華為公司CSR管理全稱是什麼

csr－－企業社會責任

❺ 如何看華為手機升級後藍牙不能使用aptx解碼了

華為幫你做決定唄，就像強制720p解析度一樣他認為你看不出來，所以不讓你看1080p。

Apt-X是一種基於子帶ADPCM（SB-ADPCM）技術的數字音頻壓縮演算法。原始演算法由Stephen Smyth 博士於20世紀80年代提出。由Audio Processing Technology（現已被CSR合並）公司發展並命名為apt-X。最初用於專業音頻與廣播領域。

近幾年，在 Bluetooth無線音頻傳輸領域apt-x由於其低延時，容錯性好，高音質等優點大有取代SBC（Sub-band Coding）之勢。apt-x家族中實用的有aptX Bluetooth, aptX Enhanced, aptX Live（2007年推出）,aptX Lossless（2009年推出）。

❻ 華為創業初期的故事

華為技術有限公司是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，於1987年正式注冊成立，總部位於中國深圳市龍崗區坂田華為基地。華為的創業初期是什麼，創業初期需要做好哪些准備。以下是我為大家整理的關於華為創業初期，給大家作為參考，歡迎閱讀!

43歲的創始人

任正非曾說過，他下海純屬出於無奈。從部隊轉業到深圳南油集團後，任正非的家庭和事業上都出了狀況。他的夫人轉業後進入南油集團領導層，而他所在的南油下屬企業連續虧損，再加上父母與弟妹和他們同住產生的生活壓力，最終導致家庭解體。

在解決生活壓力和創出一番新天地的雙重動力之下，1988年任正非創辦了華為，而啟動資金只有區區的2萬元，業務是銷售通訊設備。

任正非能在43歲的“高齡”勇敢創業，是源自他對通訊設備的精通。他19歲考上重慶建築工程學院(現並入重慶大學)，尚未 畢業 「」就開始牽連，讓他第二天早上立即回校。分別時，父親脫下唯一的翻毛皮鞋給他，特別囑咐：“記住，知識就是力量，別人不學，你要學，不要隨大流。”

在父親的叮囑下，任正非排除干擾，苦修數學、哲學，並自學了三門外語，奠定事業基礎的計算機、數字技術、自動控制等技術，也是在這個時期開始入門。後來，任正非入伍當通訊兵，參與一項軍事通訊系統工程時取得多項技術發明創造，兩次填補國家空白。33歲時，他還因技術突出成就被選為軍方代表，到北京參加全國科學大會。

山裡走出的大學生

回望任正非的人生路，最初，他只是一個從農村走出來的大學生。

任正非出生在貴州安順地區鎮寧縣一個山區小村莊，那裡最著名的就是黃果樹大瀑布。父親在北京上過大學，母親念過高中，都當老師。

任家有兄妹7人，任正非是老大。全家9口人全靠父母的微薄工資維持，吃飯實行分飯制，都有份，但都不多。任正非上高中時，常常餓得心發慌，卻只能用米糠充飢。

任正非結婚時，拮據的家境仍未改變。創辦華為後，任正非和父母、侄子住在一間十多平方米的小房裡，在陽台上做飯。為了節約錢，母親只敢買死魚死蝦，晚上出去買便宜蔬菜與西瓜。

最初兩年，公司主要是代銷香港的一種HAX交換機，靠打價格差獲利。代銷是一種既無風險又能獲利的方式，經過兩年的摸爬滾打，公司財務有了好轉。不過，任正非沒有拿辛辛苦苦賺來的錢去改善生活，而是投到經營中，華為很快就進入了發展的軌道。

大方的小氣鬼

任正非酷愛《毛澤東文選》，他重新註解了“槍桿子裡面出政權”這句話：企業最重要的是將產品賣出去。

為了銷售，華為不吝投入，甚至不計成本：在與愛立信血戰的黑龍江，華為派出人數多過對手十餘倍的技術人員，在每個縣電信局展開肉搏戰。哪裡出問題，華為人立即趕到現場。為拿下一個項目，華為會花費七八個月時間和與回報不符的投入……做法看似愚蠢，卻能從跨國巨頭手中搶下客戶。

2000年，華為參加香港電信展，邀請世界50多個國家的2000多名電信官員、運營商和代理商參加。2000多人往返一律頭等艙或者商務艙，住在五星級賓館，還拎走上千台 筆記本 電腦——為此，華為耗費2億港元。這是華為第一次高調地在國際電信界展示自己的實力。事實證明，任正非的“出手闊綽”，得到了高額回報，2000年，華為開始大舉全球擴張，市場份額不斷提升。

但任正非並非是揮金如土的人。1996年3月，為了和南斯拉夫洽談合資項目，任正非率領一個十多人的團隊入住貝爾格萊德的香格里拉。他們訂了一間總統套房，每天房費約2000美元。不過，房間並非任正非獨享，而是大家一起打地鋪休息。

任正非的大方，還體現在員工待遇上。3年前的2012年，華為賺了154億元，卻大手筆拿出125億元作為年終獎，15萬華為員工人均年終獎可達8.33萬元!

虎口奪食者

眾所周知，任正非在華為內部提倡“狼性” 文化 。他認為狼是企業學習的榜樣，“狼性”永遠不會過時。“華為發展的歷史，其實就是一部不斷從虎口奪食的歷史，他面對的是老虎，所以每時每刻不能懈怠。”一名華為內部員工說。

華為進軍美國，就是一場經典的“虎口奪食”戰。當年，華為的腳步一進入美國市場，在數據通信領域處於絕對領導地位的思科公司就開始阻擊。2003年1月23日，思科正式起訴華為以及華為美國分公司，理由是後者對公司的產品進行了仿製，侵犯其知識產權。

面對思科的打壓，任正非一邊在美國聘請律師應訴，一邊著手結盟思科在美國的死對頭3COM公司。2003年3月，華為和當時已進入衰退期的3COM公司宣布成立合資公司“華為三康”，3COM公司的CEO專程作證——華為沒有侵犯思科的知識產權。

任正非在訴訟最關鍵時刻祭出的合縱連橫奇招，瞬間令思科的圍剿土崩瓦解。最終，雙方達成和解，從此，華為在美國的擴張，沒有了攔路虎。

跨國巨頭合作夥伴

毋庸置疑，任正非超乎常人的謀略和視野，是華為成功的最主要因素。華為與IBM的合作，就彰顯了這一點。

2007年初，任正非致信IBM公司CEO彭明盛，希望IBM公司派出財務人員，幫助華為實現 財務管理 模式的轉型。當然，華為將支付巨額費用。

為什麼要雇IBM?因為任正非注意到，雖然華為銷售收入保持高速增長，凈利潤卻逐年下降，他甚至不知道一個單子接下來是否會賺錢。盡管從2000年開始華為公司的財務部門已經參與成本核算，但是公司還是缺乏前瞻性的預算管理——中國絕大部分企業很難做到這點，但這卻是跨國企業擅長的。

不久，華為公司正式啟動了IFS(集成財務轉型)項目。與此同時，IBM正式把華為公司升級為事業部客戶——在其全球幾十家事業部客戶中，華為是唯一一家中國企業。單純從這層意義上來說，任正非的眼光，超出其他國內企業。

IFS項目給華為培養了數千名合格的財務總監，他們把規范的財務流程植入到華為公司的運營流程，實現了收入與利潤的平衡發展，這也是近幾年華為雖然營收增長放緩，但利潤的增長仍然不錯的重要原因。

從不接受媒體采訪

在中國的企業家中，任正非是最低調神秘的，從未接受過任何媒體的正面采訪，從不參加評選、頒獎活動和企業家峰會，甚至連有利於華為品牌形象宣傳的活動，他都一律拒絕參加。

他說：“我為什麼不見媒體，因為我有自知之明。見媒體說什麼?說好恐怕言過其實;說不好別人又不相信，甚至還認為虛偽，只好不見為好。因此，我才耐得住寂寞，甘於平淡。我知道自己的缺點並不比優點少，並不是所謂的刻意低調。”他希望華為員工要“安安靜靜”的，不要到網上 辯論 ，“那是幫公司的倒忙。”

追根溯源，任正非這樣做，是“「」”期間，任父受到批鬥，導致他入伍後盡管多次立功，卻一直沒有通過入黨申請。這讓他習慣了不得獎的平靜生活。「」結束後，“標兵”“功臣”等榮譽排山倒海向任正非涌來。受過去經歷對心理素質的“打磨”，面對這一切，任正非早已淡定。

首創人人股份制

2011年12月，任正非在華為內部論壇發布了《一江春水向東流》這篇 文章 ，揭開了一個華為崛起的重大秘密：人人股份制。

在華為的股份中，任正非只持有不到1%，其他股份都由員工持股會代表員工持有。如果你 離職 ，你的股份該得多少，馬上數票子給你。哪怕是幾千萬元的現金，任正非眼睛也不眨一下。但是你離開公司，就不能再繼續持有華為股份。華為股份只給那些現在還在為華為效力的人。這樣一種體制的設計，是全球沒有的。

任正非透露，設計這個制度受了父母不自私、節儉、忍耐與慈愛的影響。

任正非還創立了華為的CEO輪值制度，每人輪值半年。此舉為避免公司成敗系於一人，亦避免一朝天子一朝臣。

任正非總是流露出發人深省的危機意識，伴隨著華為的高速成長，他開始為“發展太快，賺得太多”感到焦慮。2014年，華為銷售收入同比增長20%，達到460億美元，利潤高達54億美元。深諳“過冬理論”的任正非，決意把“多餘的錢”花到前瞻性領域。2014年，華為賣出了7500萬部智能手機，僅次於蘋果和三星，還鋪設了全球46%的4G網路。任正非保守地拋出2015年的目標：“560億美元以上的銷售收入應該沒有問題”。

當被問及華為“成功的秘密”，任正非的答案是：華為沒有秘密，任何人都可以學。任正非說，華為沒什麼背景，沒什麼依靠，也沒什麼資源，唯有努力工作才可能獲得機會。任正非說，華為只是一棵小草，在把自己脫胎換骨成小樹苗的過程中，還需要向西方學習各種管理的東西。

標識示意

華為新的企業標識在保持原有標識蓬勃向上、積極進取的基礎上，更加聚焦、創新、穩健、和諧，充分體現了華為將繼續保持積極進取的精神，通過持續的創新，支持客戶實現網路轉型並不斷推出有競爭力的業務;華為將更加國際化、職業化、更加聚焦客戶，和我們的客戶及合作夥伴一道，創造和諧商業環境以實現自身的穩固成長。

基本法

《華為基本法》歷時兩年，八易其稿，終於在1998年3月完成。全文共6章103條，長達16000多字，包括華為的核心價值觀和一般的管理政策，規定了華為的基本組織目標和管理原則，是所有制度的起源。第一章闡述了企業宗旨，其他部分是制度體系設計的一些具體指導原則，如基本經營政策、組織政策、人力資源政策、控制政策等。

核心理念

一、聚焦：新標識更加聚焦底部的核心，體現出華為堅持以客戶需求為導向，持續為客戶創造長期價值的核心理念;

二、創新：新標識靈動活潑，更加具有時代感，表明華為將繼續以積極進取的心態，持續圍繞客戶需求進行創新，為客戶提供有競爭力的產品與解決方案，共同面對未來的機遇與挑戰;

三、穩健：新標識飽滿大方，表達了華為將更穩健地發展，更加國際化、職業化;

四、和諧：新標識在保持整體對稱的同時，加入了光影元素，顯得更為和諧，表明華為將堅持開放合作，構建和諧商業環境，實現自身的健康成長。

企業價值觀

在以前的媒體宣傳中，外界總認為華為的企業文化就是總裁任正非的眾多管理思想，例如“毛澤東思想”、“狼性文化”、“軍事化管理”等一系列新式的 企業管理 文化，集中體現在“華為基本法”中。實際上，在全球化運營的發展時期，華為真正的企業文化在於其核心價值觀，華為2012年 總結 “以客戶為中心，以奮斗者為本”的企業文化。而其主流文化的形成，也有許多長期相傳的支流文化，挺有趣，也容易記憶，所以容易相傳。具體如下所述：

一、成就客戶：為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力。

二、艱苦奮斗：華為沒有任何稀缺的資源可依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重和信賴。堅持奮斗者為本，使奮斗者獲得合理的回報。

三、自我批判：只有堅持自我批判，才能傾聽、揚棄和持續超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現客戶、公司、團隊和個人的共同發展。

四、開放進取：積極進取，勇於開拓，堅持開放與創新。

五、至誠守信：誠信是華為最重要的無形資產，華為堅持以誠信贏得客戶。

六、團隊合作：勝則舉杯相慶，敗則拚死相救。

願景使命

一、願景：豐富人們的溝通和生活。

二、使命：聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值。

三、戰略：以客戶為中心。

為客戶服務是華為存在的唯一理由;客戶需求是華為發展的原動力;

質量好、服務好、運作成本低，優先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和贏利能力;

持續管理變革，實現高效的流程化運作，確保端到端的優質交付;

與友商共同發展，既是競爭對手，也是合作夥伴，共同創造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。

質量方針

華為質量方針：

時刻銘記質量是華為生存的基石，是客戶選擇華為的理由;

我們把客戶要求與期望准確傳遞到華為整個價值鏈，共同構建質量;

我們尊重規則流程，一次把事情做對;我們發揮全球員工潛能，持續改進;

我們與客戶一起平衡機會與風險，快速響應客戶需求，實現可持續發展;

華為承諾向客戶提供高質量的產品、服務和解決方案，持續不斷讓客戶體驗到我們致力於為每個客戶創造價值。

出版物

《營贏》是一本關於商業成功的雜志。聽全球運營商分享其獨特的運營實踐和成功 經驗 ，行業專家解讀 熱點 話題，以及分享華為與客戶合作雙贏的成功 故事 。

《華為技術》聚焦技術和客戶化解決方案的雜志。關注行業動態，解決熱點話題，分享成功故事，把握技術潮流。

《ICT新視界》華為企業BG的核心技術期刊，聚焦於雲計算、大數據、物聯網、移動互聯網等當前熱點ICT技術，面向全球企業市場的中高端客戶、 渠道 夥伴、業界專家等發行。

《華為人報》這是一份體現華為核心價值觀、人文精神的報紙。在這個世界上，技術會變化、管理會改進、資源會枯竭，唯有文化生生不息。

社會責任

全球企業公民

作為全球企業公民，華為把與當地社區共同發展作為重要的社會責任。華為充分結合ICT技術優勢和經驗，與各國政府、客戶和非盈利組織共同開展公益活動，包括支持ICT創新和初創企業、支持社區環保活動、文體活動和傳統活動、支持人才培養和 教育 事業、向公益組織提供支持，以及關愛弱勢群體等。

在菲律賓，向參加科技競賽的初創企業提供幫助 ;在南非，向當地公益組織提供支持，並向農村地區的女孩捐贈智能手機 ;在緬甸，向當地大學捐贈通信設備 ;在模里西斯，贊助當地傳統的燈節，弘揚 傳統文化 ;在尼泊爾和辛巴威，向孤兒捐贈學費和物資 ;在尚比亞、茅利塔尼亞、模里西斯、葛摩、馬達加斯加等非洲國家，向偏遠地區的學校捐贈電腦和配套桌椅，向弱勢婦女群體和青年學生捐贈手機和平板電腦 ;在孟加拉、越南、喀麥隆、博茲瓦納、沙特、白俄羅斯等國，贊助ICT知識競賽，為當地學校提供獎學金，推動ICT知識轉移。此外，華為繼續實施“未來種子”旗艦項目，促進全球知識遷移，幫助當地培養人才，增強人們實現數字化社會的能力。

迄今“未來種子”項目已覆蓋五大洲67個國家，與150多所高校合作開展項目，共有約1.5萬名學生從中受益，並有1700多名優秀大學生來到華為中國總部參觀和學習，他們中的優秀代表已經投入ICT行業，為產業發展貢獻力量。

2015年，華為繼續深化開展全球回收體系建設，進行手機、平板電腦等廢棄產品回收，延伸履行生產者責任，減少電子廢棄物對環境的污染，提高資源利用效率。截至2015年底，全球回收站點已覆蓋26個國家和地區，總數達到444個。2015年，中國區新增165個回收站點，海外新增102個回收站點，覆蓋14個國家和地區。

2015年3月，華為在倫敦召開消除數字鴻溝研討會，系統地闡述了數字鴻溝帶來的挑戰和對應的解決方案。研討會吸引了來自10多個國家和地區的電信企業、政府機構、聯合國機構和非政府組織等50多位專家參與。

2015年6月，華為與歐洲企業社會責任協會(CSR Europe)共同舉辦了以“可持續供應鏈的未來 ：從合規到創新”為主題的可持續發展大會。來自客戶、政府、行業組織等利益相關方超過150人參加了本次大會。

相關內容來源：《2015年華為可持續發展 報告 》

反腐敗

華為要求所有員工學習並簽署《華為員工商業行為准則》，每年通過在線考試。此外，華為還將嚴格的商業道德要求納入供應商合同，並要求供應商學習和簽署反賄賂誠信廉潔協議。

盡管從2005年開始通過宣誓方式要求所有幹部杜絕腐敗，2013年年初又召開董事會自律宣言宣誓大會，但是中國最大的電子企業華為仍然遇到了棘手的反腐問題。繼2013年7月華為消費者BG(Business Group) CEO、終端公司董事長余承東致員工的反腐信公開後，9月初華為企業業務首次召開經銷商的反腐大會，這突顯華為在新興業務高速發展與規范管理之間的難題。

2014年9月，華為首次召開企業業務的經銷商反腐大會，通告最近的反腐情況，並與經銷商共同商討反腐的制度建設。截至8月16日，已查實內部有116名員工涉嫌腐敗，涉及69家經銷商，有83名華為員工內部坦白，29名主動申報，其中4名被查出來的問題員工則被移交司法處理。

❼ 華為電話通知安排面試，是真是假

如果後綴是@huawei.com 無誤
那就千真萬確是真的了
如果被騙了，就起訴他們，估計你能撈一大筆
CSO?
我知道CSR是顧客服務代表
你那個職位可能也是和售後服務有關系的，美差吧！可以出差飛來飛去 .
你去面試OK了，入職以後面試前的所有差旅費都可以報銷的

❽ 華為企業文化帶來的啟示

華為企業文化帶來的啟示 篇1

一、什麼是華為的企業文化?

華為的企業文化是什麼?按任正非的解釋：華為文化是包容性的洋蔥頭，不斷的吸納別人優秀的文化，把自己的文化做大做強;華為文化是可可西里的電影和殘疾人表演千手觀音，歸納為八個字「追求完美，無私奉獻」，這就是華為主張的文化。

有人總結華為的文化具有狼文化有四大特徵：第一，敏銳的嗅覺，時刻關注外部機會，比別人快半步聞到肉味;第二，強烈的進攻意識，一旦聞到這個味，本能的沖上去，不討論、不開會、不匯報;第三，不是一隻狼撲上去，是一群狼，講團隊精神;第四，團隊在撲上去的時候不是一窩蜂，而是有分工與合作，有主攻、有副攻、甚至還有作出犧牲的。2005年華為也確實制定了一個狼狽計劃，一線的營銷人員就是狼，攻城略地，撲上去。總部這些人就是狽，為狼的進攻提供強有力的資料。

華為公司是以奮斗者為本的公司，確定的是以奮斗主題的文化。華為公司所有制度、政策都是以奮斗來定位的，不能奮斗者就不是華為人，就要被淘汰的。華為建立的各項制度的基本假設是員工是努力奮斗的，而公司決不讓雷鋒吃虧。

任正非說，人性都是懶惰的，誰不想舒舒服服的。什麼叫偉大，鄧小平叫偉大。鄧小平發動的改革開放，那麼大年齡了發動一次改革開放，和中國十幾億人做斗爭，鄧小平站出來給中國發展帶來了好的未來，起碼這30年發展很好。

我們通過玩命把企業做大了，一旦企業做大，文化變質了。大家都覺得公司虧待自己了，都覺得公司工資給少了，股份給少了，晉升的慢了。我們發現很多好端端的企業，眼見樓塌了，這就是文化出問題了。

所以華為就是要保持這種奮斗精神，這是第一層意思。第二層含義，為什麼要奮斗?華為也有這個擔心。因為現在華為是國際化公司，在市場上華為當地員工佔70%，華為有很多高層覺得跟中國人講奮斗可以，跟老外講奮斗可以嗎?老外是否能夠認同華為文化，對他本地化員工，美國人、印度人、非洲人，是否能理解華為文化。結果發現，老外反而比華為人更能認同華為文化。

任正非說經常掛在嘴邊的有3句話：第一，以客戶為中心;第二，以奮斗者為本;第三，長期堅持艱苦奮斗。他說，這就是華為成功的秘訣。

在華為堅決淘汰那些眼睛看著老闆，屁股對著客戶的人，這幫人是華為大廈的拆廈者,這些人他眼睛對著你，是為了謀取他個人利益的最大化。

以客戶為中心不是一條標語，華為是怎樣把這個基本主張貫徹下去的呢?就是通過制度、流程變成每個人自主的行動。華為本身就是奮斗者，所以長期堅持以奮斗者為本。至於艱苦奮斗到什麼時候，沒有限定，一個公司其實當他的商業模式、基本模式成型以後，就是不斷的復制。

20多年來，華為能走到今天靠的就是上述三條成功經驗，這也是華為比競爭對手做得好一點的真正原因。華為的未來還要取得成功，要繼續這么做下去，就這么簡單。直到現在華為的6大核心價值觀(以客戶為中心、艱苦奮斗、團隊、誠信、開放進取、自我批判)!

二、華為文化是這樣落地的

華為文化傳遞來自於制度，而不是來自於任正非一個人，任正非的力量也是有限的，他的影響力也有半徑的曲線，而制度使沒有邊界的，這個制度可以管七、八百人，也可以管七、八千人，也可以管十幾萬人，所以文化建設的核心問題就是文化的落地，但是依靠什麼文化落地，依靠的是制度。早期依靠的是老闆，依靠的是一些關鍵的人，那麼到了後期當你的人員規模越來越多，人員越來越復雜的時候靠的是制度。

一是建立企業文化。把文化說清楚，而還是在牆上貼標語。華為嚮往什麼？追求什麼？主張什麼？反對什麼？都通過華為文化表現出來。讓員工認同華為文化，而不是讓員工琢磨華為文化。核心是通過文化規范，針對不同層級的員工管理，統一牽引大家向著華為嚮往的方向發展。

二是高層以身作則。俗話說，上樑不正下樑歪，一定要讓員工知道管理者是怎麼想的，怎麼做的。在這點上，以任正非為代表的高管，他確實在忠誠、信仰自己的文化，這是文化的一個重要部分。如果高層都在背叛自己的文化，下層怎麼能夠認同？

任正非到現在還沒有專門司機和專車，他說，我要有專車司機，董事長就得有，董事長有這幫公司高層EMT成員就有，EMT有，那些大大小小的官也就不平衡了，華為就變成車隊了。

任正非的手機通訊，月底要干一件事，把自己的手機通話記錄列印出來，他的手機話單像衛生紙一樣，很長，任正非帶上老花鏡，這個電話打給夫人的，不能報銷，這個打給自己家裡私事不能報銷。有人說他作秀，但他已經劃了8年了，對一個劃了8年勾的人，你說他做秀，良心何在？

三是全員普及傳承。企業文化是個系統工程，那絕不是說做好哪一項就有文化，那是機會主義的想法。

華為文化的普及傳承不是靠一個基本法，也不是靠老闆以身作則，華為很多員工都沒見過老闆。華為的文化傳承，靠的是制度杠桿，迫使每個華為人有文化。華為的文化主要是靠文化制度傳遞的，而不是靠人傳遞的。而最主要的作用就是靠華為的勞動態度考核，且形成了一個機制。

人力資源最基本的出發點是利益，只要你關注利益，就有改變你的手段。對於不關注利益的人，文化無所作為，人力資源管理無所作為。華為人不得不關注華為文化，除非他不想要利益。關注自身的利益是人的天然弱點，華為的管理就是基於人追求私利。如果融入不到華為的文化，就是那些無私無欲的人，但這樣的人少之又少。

四是通過制度牽引。華為的文化不是因為有個基本法就落地了，也不是因為任正非沒有專車就落地了。華為的文化最核心、最關鍵的是通過制度使文化落地，華為的制度為華為文化提供強有力的支撐，能夠變成生長在大地上活生生的有活力的文化。華為的基本准則是很厚的一本書，裡面有各種基本的行為准則。行為准則不是說績效，而是說作為華為人的最基本的規范。比如說：著裝、坐電梯讓客人先行、讓女士先行；草稿紙正反面用等行為規范。

華為堅守企業文化培育，認同的得到了機遇、鼓勵、好的回報；懷疑者得到了激勵，反對者得到了孤立。不按公司文化做的人，最後會顯得非常孤立無緣。這樣就形成一個機制，大家都往前沖，你不好意思原地不動，甚至往後跑，這樣文化因此而得到保護。好的文化會吸引更多的人加盟，而那些孤立者最終選擇是流出。

三、華為文化是考核出來的

華為的文化是考核出來的，不是弘揚出來的；不是培訓出來的，而是給逼出來的。通過考核這個制度使每個人真正認同文化。勞動態度考核一視同仁，上到老闆，下到基層員工，任正非也毫不例外。

華為的勞動態度考核使用的是關鍵事件法，不是靠主管打分，而是用關鍵事件來推正你是否有這個非常好的考核。一個員工說，我特別有責任心，主管拿出關鍵事件記錄，某天某月某日交給你一個任務，你給忘了造成多大的後果，這不就是沒責任心嘛，關鍵事件法，這就是他的文化考核。

多長時間考一次？一個季度考一次，一年考五次。第五次是總評，總評得出一個總分來，今年的勞動態度是多少？考完了怎麼辦？到今年為止，華為已經考了十二年了。勞動態度考核在華為已經存在十二年。

考完了怎麼辦？考核結果和退休金掛鉤。退休金不主要取決於你在華為的工齡，而取決於你在華為勞動態度考核的結果，取決於晉升。考核直接與個人利益掛鉤，同時作為確定工資、獎金拿多少和股金拿多少，今年配給你多少股都跟勞動態度考核有關，這就產生了一個機制。

當然，不是每個人都認同華為文化的。華為的假設是不認同沒關系，但是我們給你一種力量讓你認同；而且，讓你變成一種自覺的行動。

在這有一個什麼機制，你可以反對華為的文化，你可以不認同華為的文化，你可以仇恨華為的文化，沒問題的？但你仇恨退休金嗎？你仇恨晉升嗎？你仇恨機會嗎？你仇恨公司獎金和股金嗎？我想絕大多數人都不會仇恨，否則他不會到華為。華為的文化支撐主要是靠制度、獎金和股金。

一些企業的文化為什麼不好？是因為認同文化的人老吃虧。誰認同誰吃虧，誰還認同公司的文化，背叛變成一種潮流，誰還會在一線為客戶玩命的工作。

華為考核的最終目標是不讓雷鋒吃虧，奉獻者得到合理回報，同時讓不偷懶的得到懲罰。用制度培養優秀企業文化，而不是僅僅用道德和說教培養文化，相信制度的力量，相信優秀文化的力量。

華為企業文化帶來的啟示 篇2

一． 前言

華為是91家躋身福布斯全球500強的中國大陸企業中唯一一家海外收入超過本國業務收入的公司。2005年，華為海外市場收入首次超過國內市場收入。2012年，華為的銷售收入和凈利潤均超過了愛立信，成為全球電信和網路領導者。幾年來，它一直保持這一良好勢頭。華為2014財年銷售收入為465億美元，凈利潤達到44.9億美元，均創歷史新高。

華為成功的原因有很多，華為的成功源自能彰顯其文化的特定價值觀。

二． 對企業文化的淺談

什麼是企業文化？企業文化是企業個性意識及內涵的總稱，其能以企業組織行為所體現。 企業文化是企業的靈魂，是推動企業發展的不竭動力。它包含著非常豐富的內容，其核心是企業的精神和價值觀。 目前企業文化在理論和實踐方面已得到長足發展,企業文化學作為一門新興邊緣學科,正在從物質的、制度的層面向文化層面不斷發展。

其實上等公司靠文化，中等公司靠制度，下等公司靠親友義氣。美國哈佛大學的約翰.科特教授和詹姆斯.赫斯克特教授11年的考察研究認為：重視企業文化的公司總收入平均增長68.2%，不重視企業文化的公司則僅達16.6%;重視企業文化的公司股票價格增長為90.1%，不重視企業文化的公司為74%;重視企業文化的公司凈收入增長為75.6%，不重視企業文化的公司僅為1%。」

很多公司的文化是在說牆報，雜志和活動。其實文化和這些東西關系真的不大。文化是虛的，必須做實。創業公司一定要找出文化考核的具體辦法出來，要和員工的利益相關。否則文化就是浪費資源和時間。文化和創始人的信念是緊密相關的，也必須是全體員工共同參與討論認同的。

企業要生存發展就必須尋求更科學、更系統、更完整的管理體系。企業文化提供了必要的企業組織結構和管理機制,當代企業要保持平穩和持續發展,必須開發具有自己特色的企業文化。企業文化的建設和企業發展戰略、企業管理具有同等重要的作用。

正企業文化作為企業重要的軟 實力是企業生存發展的內部源動力,它影響著企業運轉的方方面面。當前,我國企業逐漸意識到企業文化在企業管理和發展中的價值和作用,並開展企業文化建 設。但不少企業並沒有抓住精髓,企業文化建設往往停留在口號、標語階段,企業文化不僅沒有為員工所普遍接受並作為日常行為的基本准則,反而由於其表面性造 成了逆反的作用。根據自身實際情況,通過實施一系列有效的文化構建舉措而形成的企業文化,才能真正改善經營管理,培育企業核心競爭力。

三． 對企業文化的誤解

1、片面理解企業文化建設

(1) 將企業文化等同於企業外在形象設計。很多中小型企業的領導者在這方面存在對企業文化理解上的誤區。他們認為所謂的企業文化就是企業的外在表現形象，所以就把更多的精力放在了企業標語口號的斟酌、企業標識的設計上。例如，有些企業從辦公樓到生產園區，從廠部到班組，到處都張貼或懸掛著諸如「開拓創新」、「拼搏進取」之類的標語口號;還有很多企業設計了精緻的廠徽、統一的廠服、嘹亮的廠歌、鮮艷的廠旗，企業的外在形象可謂被設計得淋漓盡致，但他們只簡單地將企業文化等同於形象設計，並沒有採取有力的措施把企業文化的核心——企業精神體現在企業的經營活動中，也沒有把企業精神滲透到企業員工的思維方式、工作、行為習慣中。

(2) 將企業文化等同於企業文體活動。很多企業認為企業文化建設就是豐富多彩的文體活動，寄希望於通過舉辦幾場球類比賽，搞幾次文藝演出，放幾場電影，組織幾個職工俱樂部來達到塑造企業精神的目的。事實上，文體活動的開展只是企業文化建設的一個表層活動，在一定程度上可以增進員工之間的相互了解和員工對企業的歸屬感，但如果僅僅依靠這些表層活動，而不進行企業文化的滲透，不用企業精神塑造員工，企業文化建設是不會得到持續協調發展的，也就更不可能為企業的持續發展提供文化支持。

(3) 將企業文化等同於政治思想工作。有些企業把企業文化建設和我國傳統的政治思想工作混淆起來，認為企業文化建設就是一種思想灌輸、說服教育，是宣傳部門、工會的事情，這種觀點在國有中小企業中尤其普遍。另外，由於中小型企業規模不大，機構設置較少，經常將思想政治工作和文化建設歸屬於同一部門管理，但是由於許多管理者對企業文化內涵理解不深刻，經常將二者混為一談，這對企業文化建設非常不利。

(4) 將企業文化等同於規章制度。有些中小企業的管理者認為企業文化就是企業規章制度，只要制定出企業的規章制度，組織員工學習、了解並嚴格實施，企業的文化建設就可大功告成，企業精神也就可以培育起來了，企業的文化氛圍也會逐步地形成。盡管企業規章制度的制定是企業文化建設的一個重要方面，是企業文化建設的制度保障，但規章制度的制定並不是文化建設的全部，絕不能將二者等同。

2、企業文化與企業的內嵌性差

企業的文化建設與企業的發展目標和經濟利是通過企業文化的導向和滲透作用，以體現企業價值觀的行為准則和規范，引導員工的行為朝著有利於實現企業目標的方向發展，為企業在市場競爭中的發展提供動力源，最終提高企業的經濟效益，增強企業的實力;企業的發展壯大又能促使員工產生自豪感和向心力，從而約束自己的言行，自覺遵守企業的各項規章制度，維護企業形象，積極參與企業文化的建設。然而，當前我國企業的領導者在文化建設上往往與企業經濟效益之間的關系處理不當。有些企業為建設文化而建設文化，不注重經濟效益，不注重經濟效益與文化建設的實際聯系，最後形成了文化建設、經濟效益「兩張皮」，失去了文化建設的根本意義。益是緊密聯系在一起的，優秀企業文化的形成與企業的發展壯大和經濟效益的提高是相互作用的。企業文化建設

3、 企業文化建設雷同

很多企業也重視企業文化的建設，但其中一味模仿、全盤照搬的比較多，而不是通過選擇淘汰，消化等方式，把外來先進的文化吸收進來，作到有機的融合，培育自己企業的文化特色。企業文化建設普遍缺乏個性甚至雷同，這是目前我國中小型企業文化建設的一個特點。

四． 華為的企業文化

企業要生存發展就必須尋求更科學、更系統、更完整的管理體系。企業文化提供了必要的企業組織結構和管理機制,當代企業要保持平穩和持續發展,必須開發具有自己特色的企業文化。企業文化的建設和企業發展戰略、企業管理具有同等重要的作用。「人類因夢想而偉大，企業因文化而繁榮」。一個沒有文化的企業是沒有頭腦和靈魂的企業，而成功的企業，都是突出企業的文化管理。

華為企業的文化建設也歷經十一年了，在其成長的過程中，不斷與時俱進，實時與市場環境結合。其不斷發展，形成了以「以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗」的核心價值觀和以「狼性文化」「床墊文化」「軍事文化」「質量文化」為基礎的企業文化。

企業文化一般由四個部分組成：企業理念文化、企業制度文化、企業行為文化、企業物質文化。

(1)華為的理念文化

企業理念文化是指企業在長期的生產經營過程中形成的`文化觀念和精神成果，是一種深層次的文化現象，在整個企業文化體系中，它處於核心的位置。 企業理念文化通常包括企業使命、企業願景、企業價值觀、企業倫理道德、企業作風等內容，是企業意識形態的總和。

願景：豐富人們的溝通和生活。 使命：聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信與信息解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值。

核心價值觀：成就客戶、艱苦奮斗、自我批判、開放進取、至誠守信、團隊合作。

價值主張：為適應信息行業正在發生的革命性變化，華為圍繞客戶需求和技術領先持續創新，與業界夥伴開放合作，聚焦構築面向未來的「智能的信息管道」，持續為客戶和全社會創造價值。基於這些價值主張，華為致力於豐富人們的溝通和生活，提升工作效率。與此同時，我們力爭成為電信運營商和企業客戶的第一選擇和最佳的合作夥伴，成為深受消費者喜愛的品牌。

(2)華為的制度文化

企業制度文化是得到企業廣大員工認同並自覺遵從的由企業的領導體制、組織形態和經營管理形態構成的外顯文化，是一種約束企業和員工行為的規范性文化。它是企業文化的中堅和橋梁，把企業文化中的物質文化和理念文化有機地結合成一個整體。

企業制度文化一般包括企業領導體制、企業組織機構、企業經營制度、企業管理制度和一些其他特殊制度。

公司治理架構：公司堅持以客戶為中心、以奮斗者為本的核心價值觀，持續改善公司治理架構、組織、流程和考核，使公司獲得長期有效增長。

《華為公司基本法》以書面的形式表現，以制度形式的方式約束，將核心競爭力具體的體現出來。它的意義在於將高層的思維真正轉化為大家能夠看得見、摸得著的東西，使彼此之間能到達成共識，這是一個權力智慧化的過程。

由於技術的多變性，市場的波動性，自2011年10月1日起，開始採用CEO輪值制度，輪值CEO由三名副董事長輪流擔任，輪值期為6個月，依次循環。由於和而不同，能操縱企業不斷地快速適應環境的變化；他們的決策是集體作出的，也避免了個人過份偏執帶來的公司僵化；同時可以規避意外風險帶來的公司運作的不確定性。

(3)華為的行為文化

企業行為文化是指企業員工在生產經營、學習娛樂中產生的活動文化。它包括在企業經營、教育宣傳、人際關系活動、文娛體育等活動中產生的文化現象。它是企業經營作風、精神面貌、人際關系的動態體現，也是企業理念的折射。從人員結構上劃分，企業行為又包括企業家的行為、企業模範人物的行為、企業員工的行為等。

華為公司初創時期的「床墊文化」、「狼性文化」、「口號文化」、「群眾運動」等行為文化是華為促進生產力的基石；而作為軍人出身的任正非，帶有濃厚軍事色彩並且強調斗爭性的個人色彩深深地影響著華為。 2012年華為的新口號：

華為持久的品牌承諾：豐富人們的溝通和生活，提升工作效率。

華為的品牌特質：以客戶為中心、奮斗進取、創新、全球化、開放合作、值得信賴。

作為負責任的全球化公司，華為積極確保在業務運營中符合適用的國際公約的要求。同時，華為將所遵循的協定要求也納入CSR戰略以及相關活動的開展之中。2011年，華為根據ISO26000社會責任指南，進一步完善CSR戰略。華為在運營過程中將CSR戰略融入到公司戰略之中，並進一步確定發展方向，從而實現系統化管理。

（4）華為的物質文化

企業物質文化是指企業文化系統的表層文化，它是由企業員工創造的產品和各種物質設施等構成的文化現象。它主要包括企業名稱、標識；企業外貌、建築風格、辦公環境；產品的特色、樣式、外觀、包裝；技術工藝設備特性、企業旗幟、歌曲、服裝、吉祥物；企業的文化體育生活設施；企業造型和紀念性建築；企業的文化傳播網路等。

華為公司共有5個官方報刊：《營贏》、《華為技術》、《華為服務》、《華為人》、《ICT新視界》，它是企業溝通和文化建設的穩健橋梁。

華為致力於幫助客戶構建一個更加高效整合的信息物流系統，實現人與人、人與物、物與物的全面互聯，促進人們自由地溝通分享與思想交流。通過將人、思想、事物緊密聯接，我們不斷為夢想注入動力，激發創新的火花，推動科技、產業及人類互動方式持續演進，創造更美好的世界。

企業文化以上的四個層次是緊密聯系的。物質文化是企業文化的外在表現和載體，是行為文化、制度文化和理念文化的物質基礎；制度文化是理念文化的載體，制度文化又規范著行為文化；理念文化石形成行為文化和制度文化的思想基礎，也是企業文化的核心和靈魂。

五． 華為企業文化管理的重要性

（一） 企業文化是公司管理的主題

正如之前所說的「上等公司靠文化」,優秀的企業文化會促進企業的發展，反之會將企業的組織功能減少。企業文化的形成是一個漸進的過程。它一經形成，並為全體員工所掌握。具有一定的穩定性，不因企業產品、組織制度和經營戰略的改變而立即改變。在企業中，新的戰略往往要求原有文化進行配合與協調。由於組織中原有文化變革的滯後性，往往很難馬上對戰略作出反應。因此，企業文化既可以成為實施戰略的動力，也可能成為阻力。

（二）優秀的企業文化能將資源合理運用

只有在重視企業文化管理的企業中，員工才可獲得充分發揮自己的聰明才智、不斷實現和自我完善的優越條件。心理學研究表明，人們越能認識行為的意義，行為的社會意義越明顯，就能產生行為的推動力。倡導企業理念的過程，正是幫助員工認識工作的意義，建立工作的動機，從而調動工作積極性的過程。因此，優秀的企業文化能夠充分挖掘智力資源的潛能。要邁向知識經濟時代，企業實施文化戰略勢在必行。

華為公司在其基本法中指出，資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切產品都是人類智慧創造的。華為沒有可依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦。精神是可以轉化為物質的，我們堅持以精神文明促進物質文明的方針。

（三）市場全球化的加劇使企業文化管理更為重要

伴隨著跨地區、跨行業、跨所有制企業集團的組建與擴張，實際上也存在著不同程度的跨文化管理問題有待解決；還有通過兼並、聯合、重組等形式形成的企業規模化擴張，對於不同的企業異質文化的整合，也將作為文化紐帶問題而列入企業文化建設日程。

國外銷售收入占總銷售收入三分之二的華為公司更是如此，崇尚儒文化的中國企業必定與歐美的自由、獨立、個性文化有一定差異，在華為大學的研究、學習下，不斷尋找國際的企業管理的共性，攻堅克難，建立了完善的文化整合系統。

（四）企業文化支撐企業戰略管理

企業文化引導著企業的戰略選擇。企業文化代表組織成員所共享的價值理念和行為方式，企業使命屬於企業文化的核心理念之一，企業使命為企業戰略選擇提供基礎性依據。

企業文化是企業戰略實施的重要手段。企業制定戰略以後，就需要全體成員積極有效地貫徹實施。企業文化正是激發群體成員的熱情、統一群體成員的意志的重要手段。企業文化為戰略實施提供行為導向，同時具有獨特的激勵功能和約束功能。

企業文化必須符合企業發展戰略的要求，並與企業戰略相互適應和協調。企業文化管理是離不開企業發展戰略的，對於尚未進行發展戰略規劃的企業來說，企業文化管理的首要任務之一，就是要勾勒出企業發展戰略的輪廓，或者制定企業的發展戰略，並依此作為文化管理的基本根據。

六．總結

一個沒有文化的企業是沒有頭腦和靈魂的企業，而成功的企業，都是突出企業的文化管理。企業文化是企業生存與發展的關鍵，其作用遠高於技術或經濟的資源，組織結構等因素。作為成功的企業，華為的文化構建值得別的企業學習，但也存在改進的地方。企業應該因地制宜，根據自己的情況建設自己獨特的企業文化體系，從而推動自己的企業發展。

❾ 華為建晶元廠，這意味著什麼

華為這些年一直在轉型，在收購幾家企業以後，技術一直處在領先的水平。現在華為也開始建晶元廠，做自主研發晶元，就意味著新一代的科技戰爭開始。

現在華為開始自主建晶元廠也就是說，國內的手機行業將迎來大的突破口，蘋果手機不在是高端貨，中國和外來手機電子市場爭奪戰爭就要開始。其實在經濟危機開始，蘋果就一直字遭受抵制，只因為它的原研發公司在美國。中國每年的電子市場為其他國家帶來的利潤太卡怕，國內的產業滯銷。華為的這一突破讓國貨再進一個台階，可能會打開國際市場。

早在華為宣布5g時代的時候，它就代表著國貨手機的領頭企業，現在要自主研發晶元更是為國人，為國內企業做榜樣，核心技術掌握在自己手中，命脈就在自己手裡