績效管理微電影

『壹』 關於績效管理的電影有哪些

關於績效考核的電影或電視劇：
杜拉拉升職記
績效溝通之:古怪的清潔工
外勤人員績效管理-原創視頻
電影-卡特教
墨攻

『貳』 績效管理的關鍵是什麼

績效管理的關鍵與實施文章匯總
績效管理的關鍵與實施文章匯總
十家企業績效管理的優點 1建立有效的價值評價體系 5難以量化的績效如何考核？ ----"行為錨定等級量表"簡介 8讓管理問題不發生 12知識員工的績效考核與薪酬 15績效信息為什麼失真？ 17項目驅動型企業的績效管理 23
十家企業績效管理的優點隨著規模的增大、管理理念的提升和競爭壓力的加大，國內企業越來越重視績效管理。雖然經過了多年的努力探索，大多數企業還是在績效管理方面遇到困難。原因在於，不同的企業有不同的經營環境、核心能力、組織結構、業務流程和企業文化，人員的素質、管理理念和方式業有較大的差異。而績效管理與企業的情況切合得好壞直接決定了績效管理的有效性。所以不同的企業應在績效管理方法、程序等方面有所不同。盡管如此，我們還是可以從好的經驗中發現共性的東西。我從互聯網上找到了十家績效管理做得比較好的國內企業的資料，總結了它們績效管理的最主要的三條優點，分列如下：一、海爾集團： 1、目標制定程序規范，將目標細化到每位員工每天的工作，形成OEC日清體系，使員工和管理人員對工作清楚了解，及時糾正錯誤和推廣優秀的做法，養成即時改善的習慣。 2、 PDCA管理方法保證工作得到迅速執行，有海爾特色的橫向月度激勵和縱向日度激勵體系直接與指標掛鉤。 3、兼顧結果和過程，設定主項指標和輔項指標，如果主項指標不理想，管理人員就會從針對過程式控制制的輔項指標上找原因或採取糾偏措施。二、聯想集團： 1、通過靜態的職責分解和動態的目標分解，形成每一崗位的"崗位責任書"和"目標責任書"，建立目標與職責一致的大崗位考核體系。 2、對幹部和業務的管理採用定期檢查評議的方式，並注重業績核實，用制度化保證預期目標的實現。 3、在"能量化的量化，不能量化的細化"的思想指導下，多種方式綜合評價部門業績和員工業績，全面周到，考核結果應用合理。三、許繼集團： 1、根據考核結果，每年按比例淘汰，提高幹部員工總體素質。 2、考核與競爭上崗相聯系，平者讓，優者上，堅決執行。 3、全員考核，對不同類型的人員採取不同的考核方式和指標。四、金地集團： 1、與嚴密的計劃管理體系相配合，使考核考評客觀，不流於形式。 2、採用末位淘汰制，有利於幹部隊伍的建設、利益的分配和保持全員的危機感。 3、人性化：全員參與、公開、民主，注重績效提高和職業生涯規劃。五、方正電腦： 1、績效管理體系逐步完善，提高了有效性，減小風險。 2、單獨設置"工作表現考核表"，宣揚公司核心價值觀，引導員工的行為。 3、注重對工作期望、未來發展方向等方面的持續溝通和激勵。六、中外運： 1、與公司戰略緊密聯系，兼顧考核對公司發展的重要方面，並根據下屬公司的實際情況設置合理的績效標准。 2、領導重視，親自推動。 3、注重溝通和激勵。七、科龍集團： 1、追求客觀的評價。 2、注重有效的績效反饋和溝通。 3、關注績效改善。八、廣東省高速公路發展股份有限公司的"一崗一表"能力績效管理模式： 1、以人為本，注重能力的開發和績效的提升。 2、對所有職位設置分析研究，優化整合，確定不同工作崗位的工作說明書，明確了職責、行為規范等，並能夠區分實際能力績效的高低，有利於引導員工努力的方向，開發相應能力績效考評管理信息系統，簡化了考評操作。 3、對德、能、勤以及關鍵事件的等級控制，消除了評比中的趨中現象。九、博能顧問公司： 1、盡可能具體量化的把公司目標分解到每一層和每一個崗位。 2、在績效實現的過程中，講求授權、溝通和輔導，針對每個人建立MBO檔案，更好的幫助和了解每個人的成長以及對公司的貢獻。 3、結果導向，注重質量和超越，設立挑戰性的目標。十、上海汽車工業（集團）公司的精益管理評價體系： 1、對下屬公司經營管理進行全方位的評價，確保下屬公司在長、短期和各個方面的平衡發展。專家評審、反饋保證了評價的客觀性，也有助於集團公司對下屬公司的了解。 2、多種形式的培訓、研討和宣傳，保證下屬公司對評價體系的充分認識和理解，統一思想，為成功實施打下基矗 3、鼓勵下屬企業的管理創新，在交流、相互學習和融合中提高。經總結，以上十家企業的三個優點中提到頻率比較高的幾個因素，列表如下：從總計分數可以看出：企業績效管理體系的成敗與溝通參與、績效結果的應用和績效評價的准確性相關性最強；與戰略目標相關、注重績效改進和執行情況這三個因素對於績效管理的成功與否也很重要。另一些因素，如：是否體現公司價值觀、相關基礎工作的完善程度等，在績效管理體系的成功運行過程中，不起決定性作用。另：用於總結企業績效管理體系優點的資料是從互聯網上收集的，並不代表績效管理做得好的國內企業的抽樣結果；由於網上信息的特點，所了解到的並一定不反映所寫企業績效管理的全面、真實情況。建立有效的價值評價體系人力資源管理的基本任務是實現企業價值最大化的同時，實現個人價值最大化。企業價值最大化需要員工全力創造價值，比如：實現工作目標，提高工作技能，認同公司的價值觀等等；個人價值最大化則需要給員工合理分配價值，比如：發放工資獎金，表揚認可，營造良好的工作氛圍，乃至給員工配售股權/期權等等。員工分配價值的依據是他所創造的價值，這就涉及到如何對員工創造的價值或價值創造的要素進行評價。對於企業來說，只有解決好價值創造、價值評價、價值分配這一條價值鏈的連接和平衡，才能促使員工有持續的動力去創造價值，換言之，才能構築員工的動力機制。可以說，全力創造價值、科學評價價值、合理分配價值構成了人力資源管理的核心主線。價值評價體系是對人力資源創造的價值或價值創造的要素（如績效、能力、行為、態度等）進行系統和科學評價的一整套標准、過程和方法。價值評價是人力資源管理的重點和難點，而往往也是容易被忽視的環節。由於價值評價的標准比較難定義，衡量起來也比較困難，常使企業管理者有畏難情緒，即使做起來也往往流於形式。有些企業管理者則過於關注價值創造，一味強調員工付出，但是甚少注意對員工創造的價值進行評價。總體來講，企業在價值評價中通常會遇到以下幾類問題： 1)導向性問題：與戰略脫節，與經營目標脫節，未反映公司的價值導向； 2)客觀性問題：評價沒有客觀和可衡量的依據，憑印象、拍腦袋評價； 3)系統性問題：評價形式和體系不完整，評價要素不完善； 4)差別性問題：拉不開差距，評價大鍋飯或輪流做莊； 5)及時性問題：信息不及時，評價不及時。如何建立有效的價值評價體系？如何對績效、責任、能力、行為、態度、知識、經驗、技能等進行科學合理的評價呢？關鍵要從企業的終極價值--使命和願景出發，基於企業的戰略目標和核心價值觀建立以下四大核心評價體系： 1)基於責任的職位評估體系職位是組織的最小單元，也是員工創造價值的載體。職位的每一項責任或職責代表了一組創造價值的具體任務或活動。所以基於責任的職位評估實際上是對企業各項創造價值的活動進行評估，並最終確定職位的大小，作為基本的價值評價標桿。 2)以KPI為核心的績效評價體系績效反映了員工創造價值的最終結果，所以必須與企業的戰略目標保持高度的一致性，這一目的主要通過KPI體系來實現。KPI設立可以根據平衡記分卡的四個維度來設立，或者根據企業自身的關鍵結果領域（KRA）來分解，後者更能體現企業的特點。 3)基於能力模型（Competence Model）的潛能評價體系任職者取得良好績效很大程度上取決於他/她具備該職位所需的能力（Competence），尤其是的5－8項關鍵性的能力。職位的能力模型還必須與公司的核心價值觀保持一致，如團隊協作的能力。評價員工的能力，既可以反映他/她在當前職位的勝任程度和潛力，又為晉升和調換職位提供了依據。 4)以任職資格為核心的職業化行為評價體系這里所指的任職資格是績效、知識、經驗、技能、能力、態度等方面的綜合性的表現，而且是體現在行為上的表現，是一整套的行為標准。任職資格不僅要回答能做什麼，還要回答做得怎麼樣。通過任職資格考察和認證，將員工職業化行為的評價落到實處，不僅從根本的行為上牽引員工創造價值，而且推動員工職業化發展的實現。在實際操作上，企業可以根據現實情況循序漸進地來建立這四大核心評價體系。如企業可以先建立職位評估體系和績效評價體系，有相當基礎後再建立能力模型和能力評價體系，最後再推行系統的任職資格體系。難以量化的績效如何考核？ ----"行為錨定等級量表"簡介企業主管在對下屬員工進行績效考核時，經常會為一些無法量化的績效表現傷腦筋，尤其是企業中從事行政支持工作的員工，一年到頭忙忙碌碌，好像做了很多事，真正總結一下，又似乎沒做什麼；還有很多服務行業的一線員工（即直接面向顧客的員工），如空中小姐、電信公司前台人員、商場服務員、銀行儲蓄窗口職員等等，從主管到員工本人，誰都知道熱情服務最重要，但是什麼樣的服務才是好的、最好的，恐怕並不是每個人都有一致的認識。本文著重介紹一種對於無法或難以量化的工作績效進行測定和考核的方法-"行為錨定等級量表"（Behaviorally Anchored Rating Scales，簡稱"BARS"）。 "行為錨定等級量表"又稱作"行為期望量法"。如果從其主要考核思想出發，本人認為譯作"行為對照評分法"似乎更貼切（本文以下均以"BARS"名之）。 "BARS"從名稱上看有點兒讓人摸不著頭腦，其實在我國早就有類似的做法。比如，全國人民都熟悉的"向雷鋒同志學習"活動，"學習雷鋒"是一個總的績效目標，學什麼，如何學，通過各種方式的宣傳，人們不光了解到雷鋒本人的一個個具體事例，也通過那些"學習雷鋒先進個人"的具體表現知道什麼樣的行為才是雷鋒式的，然後有針對性地調整自己的行為。 1、 BARS簡介作為一種行為導向的績效考核方法，"BARS"綜合了傳統的"圖表評分法"和"關鍵事件法"的主要元素，形成規范化評分表格。考核者所評估的每個點是實際工作中的具體行為，而不是對工作的普通描述或特徵要求。 2、 BARS是如何設計的 1）確立關鍵事件 -針對需要考核的工作，請最了解它的人（職位擔當者本人或其主管）舉例描述出具體的有效行為和無效行為。 2）確定績效維度 -把第一步所列出的行為歸納為若干維度（如5-10個維度），再確定每個維度名稱（如"意識"、"知識和判斷"、"人際關系"維度等）。 3）重新排列 -由另外一組對被考核工作同樣有相當了解的人，根據前兩步提供的關鍵事件和維度，對最好績效所需的行為排序。 4）確立分值 -為每一項具體行為，在它所代表的績效維度中的有效或無效性確定分值（通常7-9分級）。 5）確立最終考核方案 -每個維度確定一系列（通常是6-7個）行為錨點（對照行為 Behavioral Anchors）。 3、 BARS舉例以超市服務員職位為例，有關人員收集了對於這個職位績效最重要的若干"關鍵事件"（同時包括具體行為），然後把它們集中分成五個績效維度： &# 8226;熱情待客 &# 8226;意識 &# 8226;人際關系技能 &# 8226;裝袋能力 &# 8226;觀察能力然後，按每一個維度，從高（最好的績效）到低（最差的績效）分成7個分級，每個分級都給出一個具體的真實的行為表現（如下表所示，維度一：熱情待客），使每個被考核者在績效考核時從行為表現方面有一個明確的對比。最後，將被考核者在所有五個維度上的得分相加，即可得出一個量化的分值。維度一：熱情待客分值具體行為 7對於進入店門的顧客，一貫報以熱情友好的招呼，並且主動上前提供購物引導和幫助 6對於進入店門的顧客，經常報以熱情友好的招呼，並且主動上前提供購物引導和幫助 5對於進入店門的顧客，能夠報以熱情友好的招呼 4對於進入店門的顧客，能夠打招呼 3對於進入店門的顧客，能夠打招呼，但是態度不友好 2對於進入店門的顧客，很少打招呼，也不主動上前提供購物引導和幫助 1對於進入店門的顧客，從不打招呼，也不主動上前提供購物引導和幫助 4、 BARS的優點和缺點 "BARS"著力使難以量化的績效考核更有效，而它也確實具備以下的優點： &# 8226;更准確 -由熟悉工作的人參與設計，所以更加准確；用明確的行為舉例（好的或差的績效）固定相應分值，相對來說比較公平。 &# 8226;更清晰 -每個分數對應一個具體的行為，有助於員工理解什麼樣的行為能導致優秀、一般、較差的績效。盡管不能涵蓋所有的實際工作表現，但它提供了典型行為，使考核者有分寸感。 &# 8226;反饋效果好 -對於被考核人員，通過考核不僅知道自己的得分，能信服地了解自身的現狀，更重要的是明白自己的行為究竟與更好的績效要求相差在哪裡。 &# 8226;獨立的維度 -各維度之間相互獨立，可以有效避免考核者在被考核者所有方面都給高分或低分。 &# 8226;連續性強、可靠性好 -不同的考核者對於同一個被考核者給出的考核得分不會有太大偏差。 "BARS"的設計過程需要進行大量訪談、調研、分析、歸納等工作，因此需要投入較長的時間，這是它的一個比較明顯的缺點。讓管理問題不發生深圳一家通信企業，1999年底成立不久即請思捷達公司幫助建立管理體系，前後花了大半年時間。到今天，該公司已有600多人，2003年預計銷售額將達到8億人民幣，平均年增長超過100％以上，並正在引進境外風險投資。一家國際著名投資機構在考察該公司時，對該公司創業伊始就請管理咨詢這段經歷很感興趣，提出約我聊聊，我欣然應約。當投資機構的合夥人問我："顧問組進駐該公司時，面臨什麼管理問題？"我竟一時語塞，想了一會才說："當時該公司沒有什麼管理問題。她請管理咨詢公司建立管理體系的原因不是為了解決已經出現的管理問題，而是為了讓管理問題不發生。"確實是這樣，當時該公司剛成立不久，只有30多人，新產品尚處於試生產階段，業務還未正式開展起來，還談不上有什麼管理。當我們由衷佩服該公司董事長的遠見的同時，不由得聯想起目前一些企業請管理咨詢公司的種種情形。一般來說企業請管理咨詢公司的時候，已經面臨很多棘手的問題，譬如：市場表現不如意，工作效率低下，員工積極性不高，優秀人才不穩定，內部關系復雜，組織氣氛緊張。諸如此類的問題，確實令企業的經營者傷透了腦筋。老總們也採取過各種各樣的手段和措施，但往往"頭痛醫頭，腳痛醫腳"，只能奏效一時，或者把事情弄得更糟，在實在理不出頭緒的時候，只好求教於咨詢公司。不幸的是，咨詢公司也沒有靈丹妙葯，咨詢顧問能做的也就是幫助企業管理者從管理問題的表象開始去分析原因，找到問題的症結後，然後對症下葯。然而，管理問題的症結遠不象人生病的症結那麼簡單，人生病可能是由於染上了某種病毒，或者哪一個器官出了問題，而組織產生管理問題的機理要復雜得多。但是，這並非無規律可尋--管理問題都可歸結為人的問題，比如人員的觀念不正確，沒有積極性，缺乏優秀的人才，管理者素質不足，員工技能不合格等等，但其背後還有更為根本的原因，那就是機制和文化。為什麼有的人在這個企業表現很差，到了另外一個企業卻幹得很出色，原因就在兩家企業機制和文化不一樣，而更背後的是兩家企業的制度及制度的執行不一樣。這就是我們經常所講的：一個好的制度能把壞人變成好人，一個壞的制度也能把好人變成壞人。要解決已經出現的管理問題，最終還得正本清源，建立科學、有效的管理制度。所以，如果說應對管理問題有靈丹妙葯的話，那就是企業自己未雨綢繆，及早建立游戲規則，即制定管理制度並切實執行。在為企業提供咨詢服務的過程中，我常常為企業出現的種種管理問題而惋惜，因為這些問題本來是可以避免的。一家民營企業高層團隊共五名成員，除了老總外，其他四人中有創業元老、老總同學、行業專家，本來可以很好地互補，但實際上是各成一派，相互之間明爭暗鬥，矛盾重重。其實他們中的每位在經營和管理上都很有思路和才能，也都了解團隊合作的重要性，但為什麼會出現這種情況？究其原因，關鍵是未建立高層團隊運行的機制和規則。同樣是前面提到的那家通信公司，因為是五家公司合資成立，其高層來自於這五家公司，可謂七國八制，而且好幾位在原單位都是老總級人物。當時該公司董事長就如何整合高層團隊的問題請教於我，我建議他向幫會學習。很多幫會之所以很團結，很有戰鬥力，第一，大家有共同的信念和目標，第二，有一套幫規來約束大家的行為並實施獎罰。董事長依照我的建議建立了高層團隊的運行原則、溝通機制和獎懲制度，並帶頭執行，使得該團隊一直團結、高效地運作。類似以上"預則立，不預則廢"的例子在企業實踐中隨處可見。把問題消滅在發生以前的道理也許很簡單，但企業領導人為什麼不能做到有預見性？我分析主要有三個方面的原因：第一，缺乏遠見。很多企業領導者往往對行業和市場動態及趨勢了如指掌，但對內部管理則缺乏洞察力，更沒有前瞻組織未來的習慣，最終導致內部管理拖了業務發展的後腿。第二，自滿意識。企業領導人無疑都是很聰明的，但自滿會影響他的智慧，使他忽略了學習，忽略了聽取各方面的意見，對很多管理問題的徵兆視而不見。第三，習慣於充當"救火隊長"的角色。很多企業領導者抱著"兵來將擋，水來土淹"的心態經營企業，整天忙於"救火"，很少有時間去思考未來。記得在電影《大腕》中有一個情節，葛優扮演的男主角向女主角解釋什麼是境界："葛優"把一塊石頭放在石階的下面，比作女主角的境界，只能看得很近；然後，他把石頭放在石階的上面，自比是他自己的境界，可以看遠一些；最後，他把石頭扔向遠處，好比是佛的境界，可以看得很遠很遠。要想讓管理問題不發生，企業領導人唯有提高自己的管理境界。知識員工的績效考核與薪酬訪談調研了數十家大大小孝各種體制的企業後，各家企業在人力資源管理方面，都有一個相同的問題：優秀員工留不祝確切地說，是優秀的知識員工流失多。而且，在一系列的變革之後，往往會產生一次核心員工的離職高峰。對離職原因分析表明，除了工作氛圍、管理風格等因素外，薪酬是最重要的因素。在人力資源管理變革項目中，績效考核的推進往往很困難。一般而言，管理層在考核上（壓力機制）推進力度較大，但在激勵上（動力機制）的措施不多，員工期待的調薪沒有實現，進一步強化了對考核的抵觸情緒。其原因是：對國有企業，由於有上級「婆婆」的存在，薪酬的自主性小，可用的措施本身就不多，所以只好在考核上做文章；而民營企業，「老闆」的觀點是，如果你有成績我必給你相應的回報，所以也是希望有嚴格的考核。但由於早先的回報方案不嚴密或不切實際，或由於最終的財務指標不理想，未能兌現，失信於員工，導致員工對考核「不感興趣」，一提考核首先是反感。民營企業對員工過多強調薪酬的協議價格，起薪與市場接軌較好，但，運行一段時間後，由於不同員工的薪酬談判能力不同，「會哭的孩子有奶吃」，久而久之就造成內部不公平。從價值鏈：「價值創造->價值評價->價值分配……>創造更大的價值」來看，這三個環節是閉合的，各個環節同等重要，但在實際操作上，價值分配更加重要：「分蛋糕的方案決定未來蛋糕的大斜。特別是技術人員，對薪酬待遇的要求上不同於營銷人員，有一個特點：營銷人員對薪酬感到不滿意時，會提出來跟老闆討價還價，甚至以跳槽相威脅，而技術人員往往把不滿意放在心裡，積累到一定程度就會直接選擇離開。也就是說，如果要留住員工，對營銷人員，我們還有談判的機會，對技術人員，往往沒有機會，只能在事先了解其需求，消除其不滿意。留人有待遇留人、事業留人、感情留人。這三種方式在不同條件下對不同的人發揮作用，但都必須要求具備基本的待遇水平。企業的薪酬政策，要結合內部公平性與外部公平性，同時薪酬策略還要根據自身的贏利能力，與同業相比確定合適的薪酬水平。作為業界先鋒的企業，在認真分析自身的成本構成（特別是各類人員的工資比例）和財務能力之後，建議採取相對的高薪政策，比如，對技術人員、營銷人員、中高級管理人員等關鍵的知識人才採取相對高薪策略。這是知識工作者必須被視為資本而不是成本的體現，使知識工作者在有其他機會時，仍然願意為這個企業工作。高薪政策除了提高人才的外部競爭力、吸引優秀人才之外，還有一個益處：可以為競爭對手設置高門檻，提高競爭對手的人力成本。我服務過的一家企業，在同業中處於領先地位，但由於沒有處理好關鍵崗位知識員工的薪酬待遇，成了新興競爭對手廉價的人才儲備庫。當然，高薪政策的前提是：高的支付能力、高的銷售毛利率。企業為了降低支付風險，在薪酬構成上可以增加風險性收入的比例，如：與短期績效掛鉤的浮動工資，與長期績效掛鉤的股權、期權收入等。對於大多數企業來說，其員工多處於欠激勵狀態。這種情況下，考核是必需的，但其首要目的是為了更好地激勵：區分出A、B、C、D不同績效水平，給予相應的激勵（當然這是績效管理的低層次目的），通過激勵來提高績效水平，而不是考核，考核環節本身不能提高績效（完善的績效管理過程是可以改善績效的，考核還可以發現改進點），從本質上，考核是面向過去的，過去已經無法改變，而激勵會對未來起作用。對處於欠激勵狀態的員工，考核不能作為施加壓力的工具，此時壓力太大，只會導致人才流失。在考核與激勵的應用上，對知識工作者與體力工作者而言，其重要性是不同的，因為：體力工作者對工作的需要，比工作對他們的需要大得多，相對側重於考核；而企業對知識工作者的需要，往往比知識工作者對企業的需要更高，或者至少是彼此互相需要的平等關系，相對側重於激勵。績效信息為什麼失真？【案例】 2003年1月中旬，甲公司召開年度經營會議。新春氣氛漸濃，一切都似乎很平靜，然而，經營會議上公布2002年度績效考核結果，卻令會場安靜不起來。甲公司是一家成立於80年代中期的高科技股份有限公司，1998年9月公司股票在上海證券交易所上市。作為迅速發展中的生物高科技公司，甲公司圍繞農化、醫保、花卉三大產業已經形成一個高水平的、開放式的科技創新體系；形成一個以「千縣萬點工程」為主要內容的、技術服務導向的營銷網路體系；形成圍繞農化、醫保、花卉三大產業鏈下屬30幾家子、孫公司的企業集團。業務的發展令人欣喜，相反，績效管理卻令人力資源總監王先生苦惱不已。果然，會議結束，王先生的電話就成熱線電話了。――「花卉產業是朝陽產業，用利潤指標考核不能反映我們花卉公司取得的業績。」――「營銷部自己委託市場調查公司，你說客戶滿意度能不高嗎？」――「王總，財務部員工的業績肯定不是公司的中間水平！我對員工要求嚴格，考核標准把握的尺度也緊，其他部門的領導尺度放得松――人力資源部也沒有個把關，你叫我怎麼向員工交代埃」――「王總，有個數據不知道能不能改改，我認為利潤增長率的利潤應當用EBITDA值。EBITDA值是世界先進企業通用的指標，而且我一直以為我們公司用的是這一標准。財務部前幾天告訴我用的是EVA值，我們企業用EVA值的條件還不成熟。」王總監犯愁了，一個個都來抱怨，好象全是人力資源部的錯。領導層也不滿意，昨天總經理也提到：「公司經營業績表現一般，勉強及格，怎麼部門領導的績效個個八、九十分？」可是，這些分數都是按照績效管理體系和制度執行得出的，績效信息為什麼又不準了呢？

『叄』 績效管理包括哪些內容

導語：績效是一個組織或個人在一定時期內的投入產出情況，投入指的是人力、物力、時間等物質資源，產出指的是工作任務在數量、質量及效率方面的完成情況。以下是我整理的績效管理包括哪些內容，一起來看看吧。

1、績效管理有制度保障

越來越多的人認識到，人力資源管理是企業獲得競爭優勢的工具，而績效管理是人力資源管理的核心，不斷提升組織和個人的績效，獲得企業競爭優勢實現組織發展目標是人力資源管理的核心內容。

績效管理體系由績效創造、績效評價、績效激勵、績效提升等環節組成，這些環節的協調運作保證了績效管理效果的實現，促使績效得以提升。

進行績效管理首先要明確績效管理的宗旨和目的、績效管理的原則、績效管理對象范圍、績效管理的組織和領導等，在績效管理的組織和領導中明確企業高層、人力資源部門以及直線部門在績效管理中的職責。

其次要設計績效考核周期、績效考核者和被考核者、績效考核內容及權重、各個部門及崗位關鍵業績考核指標等績效考核體系中各方面的內容。

最後要明確績效考核實施、績效考核結果應用、績效管理制度修訂、績效考核申訴、績效考核文件使用與保存等方面內容。

績效考核實施部分詳細寫出各類績效考核的實施流程，這保證了績效考核的順利實施。

績效考核結果應用部分主要說明績效考核結果如何同員工的薪酬掛鉤，這是和薪酬管理制度的介面，除此以外，制度上詳細說明績效考核結果的其他用途。

績效管理制度修訂主要指出哪些部門和崗位有權利、有義務為進一步完善績效管理制度應該作出何種努力，在什麼情況下可以提議修改制度，應該由那些部門和崗位組織或參與制度修改過程的一個制度安排。

績效考核申訴是在制度上約束考核者應該對被考核者進行公正客觀的評價，當被考核者感覺受到不公平對待時，制度上保證被考核者可以通過適當的途徑採用適當的方式進行投訴，保證績效考核工作的公正公平。

績效考核文件使用與保存明確了哪些人員有權查閱復印相關績效考核資料，明確的績效考核文件的保存方法。

2、績效考核體系

績效考核體系包括績效考核周期、績效考核內容及權重、績效考核者、績效被考核者等各個方面，績效管理要明確由誰負責對誰在哪些方面進行考核，多長時間進行一次考核等方面的內容。

績效考核周期指的是多長時間進行一次績效管理循環，一般有周度、月度、季度、年度績效管理循環;

績效考核內容及權重部分詳細列舉企業各部門、各崗位績效考核的內容、各部分的權重、考核周期、績效考核者等信息。

績效考核者和被考核者指的是由誰負責對誰進行考核。

3、關鍵業績考核指標體系

績效指標是實施績效考核的基礎，任何績效考核都是憑借一定的指標來進行。有效的績效指標是績效考核取得成功的保證，因此指標體系設計是績效考核體系設計的中心環節。

在績效考核實踐中，績效考核內容一般包括能力指標、態度指標、關鍵業績指標、部門滿意度、客戶滿意度、綜合評價等。績效考核指標體系是由一系列具有不同權重的考核指標組成的，在這些指標中，關鍵業績指標是最重要的，代表崗位的核心職責。

關鍵業績考核指標由指標名稱、指標釋義、績效目標、評價標准、以及績效考核人等一系列要素組成。選擇合適的績效考核指標並明確各個指標的關系、制定客觀的評價標准、確定合適的績效考核者是設計考核指標體系的關鍵環節。

【拓展】

績效管理的目的

一些人對績效管理的目的認識存在一些誤區甚至錯誤：有人認為實施績效管理就是為了降薪或者加薪、獎勵，甚至有的人認為實施績效管理是為了裁員，這些認識都是錯誤的。

可以設想一下，如果我們的員工認為公司實施績效管理就是為了裁員或降薪，他們一定會反對企業實施績效管理，那麼實施績效管理的結果一定是失敗的。

實際上，績效管理的根本目的就是讓戰略落地。

明確這一點非常重要，了解了這一目的，我們可以進一步推導。

如果我們通過設計一種績效考核結果運用機制，使得戰略落地對企業和絕大多數員工都是有利的，那麼這樣的績效管理就實現了雙贏，這樣績效管理才能夠推行下去，並且一定會獲得成功。

績效管理的根本目的還有建設企業文化及解決企業問題，所以績效管理還有其他四大目的。

一是更好地履行職責、完成任務。對於具體崗位而言，考核的目的就是要讓考核對象更好地履行職責，更好地完成任務，具體方法就是，根據崗位的職責確定崗位的考核指標。

二是更好地執行企業的流程。流程的關鍵管控點就是績效指標的來源，如果企業建立了完善的流程，我們可以從流程提取指標。

三是能力的提升。績效考核的全過程都伴隨著績效改善和能力提升，全體人員都要有這樣的理念，達成共識，成為績效管理的核心理念。

四是員工行為的糾偏。不良行為可能是員工在績效考核中重要的減分原因，而實施績效管理可以糾正員工的不良行為，鼓勵員工的良好行為。

另外，在指標設置上，也可以設立一些行為指標，達到直接糾正不良行為的目的。

績效管理的意義

無論從組織的角度，還是從管理者和員工的角度，績效管理都能給我們帶來益處。首先績效管理能為物質激勵（工資調整、獎金分配）、人員調配和日常精神激勵提供依據與評判標准，有效地激勵員工。其次，通過績效計劃的設定、績效考核和反饋工作，改進和提高管理者的管理能力和成效，促進被考核者工作績效的改進，最終實現組織整體績效的提升，使績效管理成為管理者有效的管理手段。第三，通過層層目標分解，績效管理成為保證組織戰略目標實現的重要手段。

從整個組織的角度來看，組織的.目標是被分解到了各個業務單元的目標以及各個職位上的每個工作者的目標；而個人目標的達成構成了業務單元目標的達成，組織的整個目標是由各個業務單元的績效來支持的，也就是由每個員工的績效來支持的。既然這樣，那麼組織就不可避免地關心以下這些問題：

（1）組織需要將目標有效地分解給各個業務單元和各個員工，並使各個業務單元和員工都積極向著共同的組織目標努力。

（2）組織需要監控目標達成過程中各個環節上的工作情況，了解各個環節上的工作產出，及時發現阻礙目標有效達成的問題並予以解決。

（3）組織需要得到最有效的人力資源，以便高效地完成目標。一方面，通過人員的調配，使人員充分發揮作用；另一方面，加強對現有人員的培訓和發展，增強組織的整體實力。

績效管理恰恰是解決上述問題的有效途徑。通過績效目標的設定與績效計劃的過程，組織的目標被有效地分解到各個業務單元和個人。通過對團隊和個人的績效目標的監控過程以及對績效結果的考核，組織可以有效地了解到目標的達成情況，可以發現阻礙目標達成的原因。績效考核的結果可以為人員的培訓和發展提供有效的信息。因此，績效管理是組織需要的一項活動。

管理者為什麼需要績效管理？

管理者承擔著組織賦予自己的目標，而每個管理者都是通過自己的業務單元或者團隊來實現自己的管理目標的。管理者都渴望自己在管理上取得成功，因此：

（1）管理者需要有機會將組織的目標傳遞給團隊中的員工，並取得他們對目標的認同，以便團隊成員能夠共同朝著目標努力。

（2）管理者需要把組織賦予的目標分解到每個員工的頭上，因為他們知道這些目標不是通過自己一個人的努力就可以實現的，而必須通過團隊中的員工共同努力才能實現。

（3）管理者也需要有機會告訴員工自己對他們的工作期望，使員工了解哪些工作最重要，哪些工作員工自己可以做出決策；管理者也需要讓員工知道各項工作的衡量標準是什麼。

（4）管理者還常常希望能夠掌握一些必要的信息。這些信息既有關於工作計劃和項目執行情況，也有關於每個員工的狀況的。

這些問題也是在績效管理過程中需要解決的。績效管理提供給管理者一個將組織目標分解給員工的機會，並且使管理者能夠向員工說明自己對工作的期望和工作的衡量標准。績效管理也使管理者能夠對績效計劃的實施情況進行監控。

員工為什麼需要績效管理？

員工在績效管理中通常是以被管理者和被考核者的角色出現的，考核對他們來說是一件有壓力的事情，是與不愉快的情感聯系在一起的。當理解了員工對工作的內在需要後，就會發現績效考核與管理對於員工來說也是他們成長的過程中所必需的。

根據馬斯洛需要層次理論，我們知道員工在基本的生理需要滿足之後，更多的高級需要有待於滿足。每個員工在內心都希望能夠了解自己的績效，了解自己的工作做得怎樣，了解別人對自己的評價。這首先是出於對安全和穩定的需要，避免由於不了解自己的績效而帶來的焦慮。其次，員工也希望自己的工作績效能夠得到他人的認可與尊重。另外，員工也需要了解自己目前有待於提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。

『肆』 績效考核管理方法

績效考核管理方法

引導語：因為績效考核方法有很多，不同的考核方法決定了不同的績效管理體系。我把整理好的績效考核方法分享給大家，歡迎閱讀!

一、相對評價法

相對評價法是在某一團體中確定一個基準，將團體中的個體與基準進行比較，從而評出其在團體中的相對位置的評價。採用標准分數進行評價，實際是表示考察的對象在總體中處於什麼位置，所以這種評價是一種相對評價。例如，對某校統考成績的評價，通常是以該校所在市(縣)統考的平均水平作為評價的基準，以該校成績在一個市(縣)中所屬的地位來判斷。 優點：

適應性強，應用面廣，不管這個團體狀況如何，都可以進行比較，都能評出個體在集體中的相對位置;

用建立在對評價對象群體測評基礎之上的標准進行評價，發現其個別差異，從而對被評個體做出較為客觀、公正和確切的判斷;

有利於激發評價對象的競爭意識。

缺點：

評選出來的優秀者未必就是真正的高水平、高質量，未被選上的也不一定水平低、質量差，故容易降低客觀標准;

評價的結果所反映的只是評價對象在一定范圍內的相對位置，不一定反映他們的實際水平;

易忽視教育目標的完成情況;

易導致激烈的、無休止的競爭，從而挫傷一部分人的積極性。

具體方式：

(1)序列比較法

序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標准。將相同職務的所有員工在同一考核模塊中進行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在後。最後，將每位員工幾個模塊的排序數字相加，就是該員工的考核結果。總數越小，績效考核成績越好。

(2)相對比較法

相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之後，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢後，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。

(3)強制比例法

強制比例法是指根據被考核者的業績，將被考核者按一定的比例分為幾類(最好、較好、中等、較差、最差)進行考核的方法。

二、絕對評價法

絕對評價法是在評價對象的集合之外確定一個標准，評價時把評價對象與客觀標准進行比較，確定評價對象達到目標基準絕對位置的評價。例如，教學評價的標准，一般是教學計劃和教學大綱，以及由此確立的具體評定指標。

優點：其標准比較客觀，如果評價是准確的，那麼評價之後，每個被評價者都可以明確自己與客觀標準的差距，有利於發揚優點，克服缺點。同時，運用絕對評價法，可直接鑒別各教育目標完成情況，明確今後工作的重點。

缺點：其客觀標准很難做到客觀，在制定和掌握評價標准時，容易受到評價者的教育價值取向和經驗的影響。評價對象由於欠缺橫向的比較，易產生自我滿足，不利於形成競爭氣氛。絕對評價在執行時，具體的標准不易被共同認同，也不易把握，或受人為因素的影響，在實際運用時，則常常與其他評價法一起綜合使用。

具體方式：

(1)目標管理法

目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最後根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標准達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標准來進行考核。

(2)關鍵績效指標法

關鍵績效指標法是以企業年度目標為依據，通過對員工工作績效特徵的分析，據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，並以此為基礎進行績效考核。

(3)等級評估法

等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標准。同時，將標准分為幾個等級選項，如“優、良、合格、不合格”等，考核人根據被考核人的實際工作表現，對每個模塊的完成情況進行評估。總成績便為該員工的考核成績。

(4)平衡記分卡

平衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務過程、學習和成長四個角度進行評價，並根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實現對企業的'綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業，最終實現企業的戰略目標。

三、描述法

描述法可以通過對本企業組織在未來某一時期的有關因素的變化進行描述或假設。從描述、假設、分析和綜合中對將來人力資源的需求預測規劃。但是，這種方法對於長期的預測有一定的困難，因為時間跨度越長，對環境變化的各種不確定因素就更難以進行描述和假設。 描述法的第一階段是認真選取標准工作崗位。第一步應採用評分法，將工作分為5~6個基本因素，再將這些因素一一分解為子因素，如下表：

為了便於評價每個崗位，這種方法把這些因素分為四個等級(一般的、好的、優秀的、極出色的)。評定小組對全部標准工作按這四個等級打分，也就相當於對每一種工作崗位做了描述。這樣就提供了標准工作崗位的初步等級。通過這個過程，因素和等級的定義逐漸被確定下來。然後，再對測評因素給予權重。這種工作第一次是用成對比較法排列崗位完成的。從某種意義上講，這種方法是對使用配比比較法來決定權數的評分法的簡化。

特點：描述法的主要特點是用簡單的因素來評分，並且強調職工代表充分參與每個階段的重要性，極大的調動了廣大職工的積極性和參與意識。

具體方式：

(1)全視角考核法

全視角考核法(360°考核法)，即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。

(2)重要事件法

重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書面記錄，根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結果。

績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數據的科學處理，及時、准確地考核，協調落實收入、能力、分配關系。

四、目標績效考核法

目標績效考核是自上而下進行總目標的分解和責任落實過程，相應的，績效考核也應服從總目標和分目標的完成。因此，作為部門和職位的KPI考核，也應從部門對公司整體進行支持、部門員工對部門進行支持的立足點出發。同時公司的領導者和部門的領導者也應對下屬的績效考核負責，不能向下屬推卸責任。績效考核區分了部門考核指標和個人考核指標，也能夠從機制上確保上級能夠積極關心和指導下級完成工作任務。

考核指標的SMART原則

S：(Specific) ——明確的、具體的，指標要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠准確的理解目標;

M：(Measurable)——可量化的。一家企業要量化老闆、量化企業、量化組織架構。目標、考核指標更要量化，比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性，將導致標準的模糊，一定是要數字化的。沒有數字化的指標，是不能隨意考核的，一考核就容易出現誤差; A：(Attainable)——可實現的，目標、考核指標，都必須是付出努力能夠實現的，既不過高也不偏低。比如對銷售經理的考核，去年銷售收入2000萬，今年要求1.5億，也不給予任何支持，這就是一個完全不具備可實現性的指標。指標的目標值設定應是結合個人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設定的;

R：(Relevant) ——實際性的、現實性的，而不是假設性的。現實性的定義是具備現有的資源，且存在客觀性、實實在在的;

T：(Time bound)——有時限性的，目標、指標都是要有時限性，要在規定的時間內完成，時間一到，就要看結果。如要求2000萬的銷售額，單單這么要求是沒有意義的，必須規定在多長時間內完成2000萬的銷售額，這樣才有意義。

『伍』 最年輕的世界500強，小米的未來會是一片星辰大海嗎

2010年4月6日，在銀谷大廈807室，14個人一起喝了碗小米粥，小米就此踏上旅程。

沒有人會想到小米公司會在短短幾年時間內獲得如此迅速的成長。10來人，7、8條槍，秉持著「為發燒而生」，用「小米加步槍」的精神，製造了一個又一個互聯網奇跡。

進入世界500強，騰訊耗時14年，阿里耗時18年，華為耗時23年，而 小米只花了9年 ，是繼京東、阿里、騰訊之後第四家進入財富世界500強的中國互聯網企業，也是 最年輕的世界500強 。

雷總壓抑不住自己的雞凍，發微博也緩解不了，必須送錢才行，於是反手送了員工每人1000股股票。

今天，我們就來聊聊 小米 。

截止2019年底，員工總數為 16783 人，其中研發人數 8874 人。

小米的主營業務分為三塊： 智能手機、IoT與生活消費產品、互聯網服務 。

智能手機 是比重最大的一塊業務，雖然不少人對小米的未來還有很多憧憬，但它過去幾年來和未來幾年內的業績乃至股價表現，都離不開手機業務的影響。

其次是 IoT與生活消費產品 ，比重從2017年的18.8%、2018年22.5%迅速提升到2019年的30.2%，並且其中小米電視貢獻了很大比例。這絕對是小米的第二條增長曲線，以及未來十年的核心成長空間。

再次是 互聯網服務 ，雖然小米老喜歡自稱互聯網公司，但其服務收入目前只佔到9.6%——盡管較一年前的3.2%也可算突飛猛進了。這里頭最主要的組成是廣告服務，佔比半壁江山。

自2017年以來，小米集團先後進行了十幾次組織架構調整。

去年9月3日，雷軍發出內部信，開啟小米上市以來最大規模的組織架構變革。此次調整的關鍵詞是重新整合，可以概括為： 分置決策、組織與職能部門，橫向拓展業務部門 。

組織部 負責中高層管理幹部的任聘、升遷、培訓、考核等，各部門組織建設和編制審批。負責原生態鏈部的劉德成為組織部長。

參謀部 協助CEO制定集團戰略，監督各業務部門戰略執行。任命王川為參謀長，向征為副參謀長。

技術委員會 旨在強化技術文化和工程師文化，著力提升集團的技術方向決策，以及技術人才招聘、培養、任命和激勵上加大力度，並帶領公司探索未來技術趨勢。技術委員會由崔寶秋帶領。

三人（劉德、崔寶秋、王川）均為副總裁，直接向CEO雷軍匯報。

不同於傳統權力關系，CEO、參謀長、副參謀長是線性統屬關系。

洪鋒則調任小米金融任董事長兼CEO，開拓新業務。

其次，公關團隊單獨開列為集團公關部，直接向品牌戰略官黎萬強匯報。

原公司市場部（除公關團隊外）、銷售服務部的電商市場組、新媒體組，三個團隊合並，成立銷售與服務市場部。任命梁峰為總經理，向汪凌鳴匯報，有媒體稱他們兩位是「少壯派」代表。

除獨立兩個組織、決策部門之外，原來四大職能部門：電視部、生態鏈部、MIUI部和互娛部，也被重新劃分為十個新部門，部門經理直接向CEO匯報。

小米的職級體系分技術序列、行政序列等，頭銜大體分為專員-經理-總監和副總裁及以上，層級共設10級，從13級到22級。

應屆生大概13級，專員級別為13級左右，3年經驗15級，經理為16級到17級左右，高級經理18級，總監為19級到20級左右，副總裁為22級，雷軍沒有職級。

小米職級無法跟阿里對標，畢竟16、17級去阿里拿P7的也有。

根據小米公布的財報數據，員工 平均月薪近4萬元 ，算上年終獎，預計 人均年薪在60萬左右 。

薪資以固定薪資為主， 年底2～3個月獎金。

針對校招生，19屆給的是14~16薪，演算法能給到18~20k，軟體開發13~16k，產品12~14k。

試用期6個月，次月5日發薪，試用期薪資不打折。

股票獎勵則因人而異，如果現金沒有達到要求，會用股票做補償。

每年10月底會對轉正1年以上（包括試用期，不含實習）的員工進行調薪。從員工的反饋來看，薪資待遇低於其它大廠，特別是5%的漲薪制度，似乎沒有很令人滿意。

小米成立之初，雷軍試驗了一種創新的管理方式，「去KPI，去title，去管理」，完全扁平化管理。這讓很多人誤以為小米沒有KPI，不進行考核，其實不是這樣的。

小米發展到現在，實際情況是半年和年度要各回顧一次績效，分為SABC六檔，存在末尾淘汰，主要是日常勸退，不會存在強制5%指標的末位淘汰機制。

小米的考核，與其他公司不太一樣，有其鮮明的特點：

1、高度重視溝通，弱化紙質流程

雷軍每周都會和每個產品負責人review工作，經常不在面談，就在去面談的路上。

雖然沒有紙質的KPI，但績效管理的四個環節：目標、跟進、評估、激勵一個不少，只不過這一切都通過溝通來完成。

2、不強制量化指標

量化考核是績效管理中的一個難點，小米採取的辦法是容易量化的就量化，但不提倡強制量化。

原因很簡單，產品不成功是常態，究竟是什麼原因導致產品不成功：是技術問題、需求問題、設計問題，還是運營問題？這本身就難以精準判斷，所以更談不上精準評估。

3、重前瞻性指標，輕滯後性指標

前瞻性指標 指的是客戶關系維護、流程改進、員工培養等指標，這些指標在一般公司的績效考核中並沒有體現，但小米非常重視這一部分。一個公司不應該只盯著業績看，更應該關注客戶、產品、流程等內容。

滯後性指標 指的就是財務指標，通常情況下公司的KPI指標都是財務指標，但小米反而相對弱化這類指標，這個思路跟華為也是有異曲同工之妙的。

衡量一個公司的業績好壞，應該是多維度的，財務指標和非財務指標都應涵蓋，並且在不同階段公司的痛點不一樣，考核指標也需要有所側重。

上市之際，雷布斯在內部信中說：「沒有老兵，沒有傳承。沒有新軍，沒有未來。」

所以小米越來越重視對人才的培養，每年年初就會做好培訓計劃。

YOU計劃： 為應屆生打造，為期半年。

分為兩大階段，第一階段是3周的集中脫崗培養，從文化、業務、站店、職業化素養等多個主題，加速新人成長和團隊融合。

第二階段是為期5個月的在崗培養，不定期舉辦各種學習活動。

燃計劃： 為小米集團組織部中高級幹部打造，幫助認知自我和組織，提升管理力，持續半年時間。

此外，小米的清河大學培訓體系也已開始運轉。

而高層有總裁私塾，並且從集團高管開始的輪崗機制已經展開,提拔了一大批年輕幹部。

目前小米按照職級體系來做答辯晉升，整個集團層面統一，所有部門都參加。

時間表是7月份答辯，8月底出結果，10月份調薪。

晉升速度和 個人經驗、個人能力 息息相關。

使命： 始終堅持做「感動人心、價格厚道」的好產品，讓全球每個人都能享受科技帶來的美好生活。

願景： 和用戶交朋友，做用戶心中最酷的公司。

核心價值觀： 真誠、熱愛。

說到小米的文化，就不得不提它獨特的粉絲文化。相信沒有人沒聽過「米粉」的吧！

小米的奇跡，來源於雷軍塑造的粉絲文化，讓粉絲成為小米的代言人。

有哪家公司會把種子用戶的用戶名放到產品開機頁面、會特意為他們拍微電影、會邀請粉絲參加家宴、會為粉絲手寫明信片的？

小米做到了。

一家公司的風格，是最受BOSS影響的。

小米和雷軍一樣，都向外界傳達出真誠、熱愛的感覺。

真誠就是踏踏實實用真材實料做品質過硬、價格厚道的產品，和粉絲做朋友，用心傾聽用戶需求。

熱愛就是聚攏一批追求極致產品的兄弟姐妹，大家做自己喜歡的事情，咬定青山不放鬆、千難萬險不回頭，享受創業樂趣。

小米是一家真真正正認真做產品的公司，員工會為了一個產品細節問題的處理而爭論不休，會為了最好的使用體驗而一遍一遍地修改產品設計，一次一次的嘗試，一點一滴的創新。

「不要迷信大師，也不要迷信靈感。極致的產品背後都是極大的投入，都是千錘百煉改出來的，牛逼的背後都是苦逼。」

據說雷軍曾經拒絕過一個能「把稻草賣成金條」的牛人。

「我們不需要把稻草賣成金條的人。什麼叫真材實料？什麼叫和用戶做朋友？如果你有一天知道你的朋友是把稻草用黃金價賣給你的時候，他是你的朋友嗎？難道我們真的習慣了爾虞我詐的生活嗎？我們能不能有一個公司真的值得你信賴呢？它真的是你的朋友呢？」

追求極致的過程也許是苦的，但是付出總有收獲。 專注、極致、口碑、快，這是小米的靈魂，根植於每一個小米人對好產品的極致追求。

也許正是雷軍和小米人的這種精神氣，把小米推到了今天的位置。

常規福利 ：每天30飯補，食堂不錯；園區星巴克8折等等。

假期： 帶薪病假每個月1天，年假5天起，每年多1天；大年三十可以提前1天回家。

團建： 平常會組織書法、籃球等豐富的娛樂活動，一年有一次正式團建。

特色福利： 入職送1000元手機券，新品發布時也有送；可以買到一些樣機、返修類的產品（筆記本、電視比較多）；雙十一、米粉節，發2張50塊的優惠券；員工每個月可以申領幾個F碼（F碼，Friend Code，朋友邀請碼，在小米網上的優先購買資格）。

2019年7月，在上市1周年之際，小米正式搬入了北京西二旗的小米科技園。

據說總造價達52億、佔地34萬㎡、8棟辦公樓、能夠容納1.6萬個工位……

上班時間是早上9:00-下午18:30，中午沒有嚴格規定時間。不用打卡，但是HR每個月會統計每個人的刷卡記錄，然後做成考勤打卡報表發給各位老闆。

晚上10點之後，可以打車，實報實銷。

前段時間互聯網公司996被大家集體吐槽，估計很少有人知道996其實是從小米開始的。而且小米的996與其他公司不同，晚上員工早點回家是需要嚴格請假的，因為996是正常工作時間。

小米的員工早就習以為常了，這種 「艱苦」的程度，與以狼性著稱的華為比，有是有過之而無不及的。

難得的是，雷軍是一個親臨一線的boss，與大家一直工作在一起，沒有獨立辦公室。而且到的比員工早，走的比員工晚。哪怕前一天晚上開會到後半夜甚至凌晨三四點，第二天9點一定早早坐在辦公室了。

雷總是一個值得被所有業內人士和用戶尊敬的人。有人這么評價他「 一個沒有任何後台的工科生靠自己勤奮努力所能達到的最高成就 」。他的存在就是在告訴普羅大眾，在今天，在中國，無論你多麼平凡，都有向上的可能。

面試過程簡單直接，一共兩輪。第一輪HR，第二輪部門負責人。

高級別17級以上，加一輪HRBP面試，最多最多3~4輪。

技術崗位需要筆試，其他崗位主要是面試。

面試之後，1~2周能得到一個明確答復（即口頭offer），但是offer的流程比較繁瑣，沒那麼快。

適合的人： 適合應屆生，電商運營、生態鏈的產品經理等崗位也不錯。此外，手機部和IOT平台部都是最硬核部門，也都不錯。

不適合的人： 對500強抱有極大期待，認為小米體系完善、規范成熟的，來了估計要失望；也不建議HR來小米，公司管理跟不上業務發展速度，決策顯得隨意，這讓HR也很為難。

小米的崛起，靠的是 執著 ，靠的是 性價比 ，靠的是 粉絲文化 。

近年來，越來越多的人可能在唱衰小米，確實，無論是因為管理、產品還是其他方面，小米明顯有了滑坡。

但我們也應該看到，企業經營是一件非常不容易的事，小米一路走來，做到這么大規模，絕不是簡單的運氣使然，而是管理層能力和智慧的體現。

任何一家企業都會有問題 ，華為和騰訊都曾面臨過經營不下去的壓力，特別是華為現在遇到的問題比小米更大，體系臃腫，還面臨美國制裁；騰訊、阿里、拼多多乃至位元組跳動都面臨著自身的經營壓力。

小米目前雖然經營壓力很大，但是還沒到走不下去的地步，小米的管理層也有足夠的智慧去應對這些問題：開拓海外市場、升級「鐵人三項」模式、優化組織架構…….

就像人不可能永遠年輕，小米現在這狀態反而讓人安心，是那種經歷了兵荒馬亂後的沉穩淡定，是少年向青年成長的趨勢。

雷軍在2020年4月6日（米粉節）的微博中寫到：「 凡是過往，皆為序章。讓我們一起造就小米未來十年的新輝煌。 」

我們也期待和小米一起開啟「冪次生長」的新10年。

『陸』 專業人才培養

●參政議政,充分體現規劃院的政治榮譽

2012年,黨的十八大勝利召開,規劃院鄧紅蒂同志當選為中國共產黨第十八次全國代表大會代表,這是規劃院的第一位黨代表,是規劃院的巨大榮譽。當選後的鄧紅蒂同志談及感受有二:一方面,榮譽之高,無以言表;另一方面,責任之重,讓她深感壓力。她表示,唯有認真學習,履行好一線基層代表的職責,「和做技術工作一樣,做就要做得最好」。

●加強隊伍建設,穩步推進人事制度改革

2012年,規劃院以「團結、廉潔、務實、能幹」的隊伍建設目標,通過加快制度建設,強化制度執行力,以績效管理為抓手,積極推進激勵機制和制度的建立;以績效激勵機制建設為突破口,充分調動廣大員工的積極性、主動性、創造性,形成了創新意識活躍、業務發展高效、優秀人才脫穎而出、個人成長與事業發展同步提升的新局面。進一步落實國土資源部中長期人才規劃,加大創新人才培養支持力度,重視實用人才的培養,充分發揮兩個基地和與高校聯合辦學的作用,把專業技術人員的培養由院內向院外推進,由橫向項目合作向縱向項目研究推進;下大力氣,加強領軍人才隊伍建設,進一步推出規劃院專家進入「百千萬」人才隊伍工程。同時,強化績效管理,將規劃院績效管理目標任務書、量化表與國土資源部、規劃院重點工作布局有機銜接,及時督導重點工作任務按時完成。積極探索轉變傳統的單一考核模式,聯合職能部門初步建立了考核管理聯動機制,在考核中納入各項綜合管理指標,強化了管理工作的推動力度。全面分析全院各部門的崗位結構,初步研究制訂專業技術崗位的遴選方案(三級)和管理崗位職員制等機制,積極推動崗位設置常態化管理。

●加強重要項目管理團隊建設,全力支撐國土資源部重大決策研究

建立院級重要項目管理團隊組建機制,發揮其在業務發展戰略、重大成果集成、重大問題研究、新業務拓展等方面的牽頭作用,促進業務中人員統籌、信息共享和研究互動,突出團隊作用,培養和增強業務人員的合作意識。2012年,規劃院抽調中青年專家,統籌院六大業務部門,組成制度小組,全方位支撐《城鎮化健康發展的土地管理制度改革研究》,開展《土地資源承載空間支撐分析》、《城市群和重點城市遙感監測分析》等6個專題研究,完成階段性成果,受到國土資源部領導高度肯定。這是規劃院在2011年開展《「十二五」重大問題研究》時採用模式的延續,是規劃院人才培養的又一次新的探索。

●深化思想教育,開展形式多樣的主題活動

積極組織參加「國土資源部第三屆青年論壇活動」,提交論文7篇,董為紅、柴志春、倪維秋榮獲「部第三屆青年論壇青年才俊獎」,院黨委榮獲「優秀組織獎」。積極組織開展「活力風采」國土資源青年原創文藝作品徵集評選及網上展播活動,拍攝完成反映規劃院青年勵志的微電影《女兒的日記》,獲得一等獎;舉辦以「關注事業發展分享成長故事」為主題的五四青年懇談會活動,以「成長故事」「我的崗位」「我的集體」為題,暢談成長和收獲,實現了「在交流中成長,在反思中提升,在了解中凝聚」。認真梳理規劃院創先爭優中涌現出的優秀青年團隊典型,挖掘規劃院青年入基層、上高原、出國門等優秀青年團隊事跡及成功經驗,形成《踐行創先爭優,全力打造青年「團隊品牌」》實踐活動成果資料,並榮獲「國土資源部黨群共建創先爭優實踐成果」評比一等獎,其中的「創先爭優·踐行在玉樹」活動作為國土資源部優秀青年工作品牌案例,被推薦至中央國家機關團工委。認真做好創先爭優專項表彰的評選,規劃院第八黨支部、扈傳榮、劉冬玲分別獲得國土資源部創先爭優先進基層黨組織、優秀共產黨員和優秀黨務工作者的表彰,陳瑜琦獲得了「國土資源部傑出青年人才」稱號,張曉玲獲國土資源部「模範職工」稱號,韓毅獲國土資源部「優秀工會工作者」稱號,許實、張寧獲國土資源部「優秀工會積極分子」稱號。

『柒』 績效考核管理辦法

績效考評管理辦法：

為客觀公正地評價和考核各部門的經營績效，促使各部門規范管理、理順業務流程，提高公司整體運營效率，圓滿達成年度經營目標及實現自身的可持續發展，遵循「市場壓力傳遞」和「兼顧公平與效率」原則，特製定本辦法。

一、部門績效考評的原則和思路

1、部門績效考評整體上以達成經營目標為宗旨，以成本、質量和速度為控制目標。

2、部門績效考評的實施採取目標考核和過程式控制制相結合的方式，以目標管理為主旨、以過程式控制制來保證經營目標的實現。

3、部門績效考評強調關鍵績效考評和考核程序的可操作性，考核指標體現各責任主體的可控性。

4、部門績效考評結果與各部門月度工資計發掛鉤，總體上以有效激勵為原則。

5、部門績效考評的責任主體是商用空調公司管理部、財務部、生產部、質檢部、技術工程部。

二、各部門的職責定位和考評指標體系

（一）各部門的職責定位及考核重點

1、管理部

主要負責公司的發展規劃、目標管理和對公司各項經營活動進行綜合協調、宏觀監控及其支持服務。

對管理部的考評重點為：專項工作計劃和公司綜合管理效果。

2、財務部

主要負責公司會計核算、財務管理以及車間部品倉的日常管理。

對財務部的考評重點為：財務信息的及時性與准確性、成本管理水平和部品倉管理狀況。

3、質檢部

主要負責公司外協外購件、半成品和成品的檢測或委託檢測、質量控制和評價等；負責建立和維護公司質量環境保證體系，並實施管理、監控和評價。

對質檢部的考評重點為：部品及成品質量控制水平、公司質量改進開展的及時性、有效性等。

4、技術工程部

主要負責公司製造技術的研究與提升、製造過程的工藝管理和品質保證能力的建立與提升，以及公司投資規劃與管理。

對技術工程部的考評重點為：工藝、技術及設備保障能力、投資技改與質量整改進度等。

5、生產部

主要負責公司生產計劃、物料采購、生產作業組織和車間現場管理。

對生產部的考評重點為：生產計劃完成狀況、製造成本控制能力和製造質量。

『捌』 FPGA是干什麼用的

FPGA作為專用集成電路（ASIC）領域中的一種半定製電路而出現的，既解決了定製電路的不足，又克服了原有可編程器件門電路數有限的缺點。

FPGA設計不是簡單的晶元研究，主要是利用 FPGA 的模式進行其他行業產品的設計。 與 ASIC 不同，FPGA在通信行業的應用比較廣泛。

通過對全球FPGA產品市場以及相關供應商的分析，結合當前我國的實際情況以及國內領先的FPGA產品可以發現相關技術在未來的發展方向，對我國科技水平的全面提高具有非常重要的推動作用。

(8)績效管理微電影擴展閱讀：

工作原理

FPGA採用了邏輯單元陣列LCA（Logic Cell Array）這樣一個概念，內部包括可配置邏輯模塊CLB（Configurable Logic Block）、輸入輸出模塊IOB（Input Output Block）和內部連線（Interconnect）三個部分。

現場可編程門陣列（FPGA）是可編程器件，與傳統邏輯電路和門陣列（如PAL，GAL及CPLD器件）相比，FPGA具有不同的結構。

FPGA利用小型查找表（16×1RAM）來實現組合邏輯，每個查找表連接到一個D觸發器的輸入端，觸發器再來驅動其他邏輯電路或驅動I/O，由此構成了既可實現組合邏輯功能又可實現時序邏輯功能的基本邏輯單元模塊，這些模塊間利用金屬連線互相連接或連接到I/O模塊。

『玖』 績效考核管理規定

在當下社會，需要使用制度的場合越來越多，制度是在一定歷史條件下形成的法令、禮俗等規范。那麼你真正懂得怎麼制定製度嗎?下面是我整理的績效考核管理規定，希望能夠幫助到大家。

績效考核管理規定1

一、總則

為規范公司對員工的考察與評價，特製定本制度。

二、績效考核目的

1、在公司造就一支業務精乾的高素質的、高境界的、具有高度凝聚力和團隊精神的人才隊伍，並形成以考核為核心導向的人才管理機制。

2、通過績效指標體系的設計、考核，使員工明確工作重點，追求工作成果，實現公司目標。

3、及時、公正地對員工過去一段時間的工作績效進行評估，肯定成績，發現問題，為下一階段工作的績效改進做好准備。

4、通過客觀公正的評價進行合理的績效獎金分配，樹立以業績為導向的績效 文化 。

5、為培訓、薪資調整、年度評優、崗位調整、考核辭退提供參考依據。

四、績效考核原則：

1、基本原則：客觀、公正、公開、公平。

2、以 崗位職責 為主要導向原則：關注本崗位業績指標是否達成，即「人與標准比」。

3、要求個人考核以事實和數據反映工作的成效性;

4、主管對下屬的績效表現負直接責任，下屬的成績就是主管的成績，主管應通過績效輔導和過程管理，提高個人的能力及素質水平以促進持續的績效改進。

五、績效考核對象

1、公司部門經理級、主管級、普通級管理幹部

2、另有下列情況人員不在考核范圍內：

2.1 試用期內,尚未轉正員工

2.2 連續出勤不滿三個月或考核前休假停職六個月以上員工

六、績效考核周期：月度考核

具體地說：績效考核時間安排：月度考核時間為：下個月度1日至5日;月度考核需在月度5日前完成

七、考核責任

1、直接上級和部門負責人：下屬員工績效管理的直接責任人，設計被考核對象的考核方案，包括考核指標、目標值、評分標准，觀察、記錄員工的日常績效表現，輔導員工進行績效改進，提供必要的反饋和指導，幫助下屬完成績效計劃和達到績效目標，對下屬進行績效評估，與下屬進行持續的績效溝通。

2、公司總經理：依據公司年度目標和計劃，制定各部門(負責人)的考核指標並進行考核，對各部門的考核結果進行審核，對各部門工作進行指導，促進整體績效目標的達成和提高。

3、人事行政部：考核制度的制定與解釋，宣傳與溝通，考核工作的組織、監控與督導，考核數據整理統計、考核分布狀況的審核，結果的應用與反饋，向員工和主管提供指導、支持與培訓，受理員工的考核申訴。

八、績效考核流程

設定績效考核指標?績效考核與評估?績效考核操作程序?績效面談

1、設定績效考核指標

1.1 根據公司的年度經營計劃目標，由總經理設立各部門月度績效目標，部門經理根據部門工作性質和內容擬定下屬每位員工績效考核目標。其考核的內容是每個崗位，每個人最主要的且必須完成的工作

1.2 由上下級雙方經過充分溝通達成共識，在《月度績效考核任務書》上簽字確認。

1.3 工作過程中可根據實際需要對任務目標進行必要的調整。

2、績效考核與評估：

(1)考核結果劃分：就各項工作任務目標的完成情況，對下屬工作結果進行評分，評分 方法 參考《月度績效考核任務書》中說明。然後按分數排序並根據「1、2、3、4」績效定義，得出四個等級的考核結果。

(2)1級員工績效定義：在完成全部考核目標的基礎上，對公司團隊作出突出的貢獻的;為公司掙得了榮譽或降低了成本的;主動承擔額外的工作任務和責任的;能積極主動提升素質技能，使工作績效有顯著提高的。

(3)2級員工績效定義：完成了全部考核指標，工作積極主動，完成了基於本崗位應知、應會、應做、應想的全部事情，並完全無投訴的。

(4)3級員工績效定義：沒有全部完成考核指標的;無正當理由不服從上級工作安排的;與客戶、上/下級、同事發生爭吵，破壞組織氣氛的;不按業務流程操作，造成工作失誤或經濟損失5000元以下的。

(5)4級員工績效定義：有重要工作指標未完成的;泄露公司商業秘密或財務秘密的;未能及時解除事故隱患，發生安全事故，造成公司財產損失5000元以上的;不遵守制度流程的;徇私舞弊;被有效投訴的。

(6)對被評為「1、3、4」級的員工，須說明評估理由，並有書面的事實依據。

連續三次被評為「3」級、「4」級的員工，將被視為不能勝任崗位工作，公司將考慮崗位調整或辭退。

3、績效考核操作程序：

(1)、考核對象先自評，目的是讓所有被考核人積極參與到績效考核中來，被考核人按照《月度績效考核任務書》，自我評定自己當月工作得失，然後發給直接上級復評

(2)、上級復評：直接主管對員工的表現進行復評，並對考核績效定義最後評定，然後匯總部門考核發送行政人事。

(3)、行政人事：行政人事協助總經理對各部門經理績效考核復評，然後匯總當月所有被考核人績效工資，提交總經理簽字後交由財務，原件為財務工資核算依據，印復件為行政人事存檔。

4、績效面談：

(1)績效面談是一個雙向的、正式的溝通。

(2)被評為「1、3、4」員工，必須由其上司(總經理)進行面談。

(3)績效面談由人事行政專員督導實施、跟蹤落實，並負責保管/歸檔面談記錄。

九、績效工資基數等級：

(1)部門正副經理：800元

(2)部門主管：700元

(3)普通員工：600元

績效定義為1級員工，績效工資按基數的120%發放;績效定義為2級員工，績效工資按基數的100%發放;績效定義為3級員工，績效工資按基數的80%發放;績效定義為4級員工，績效工資按基數的50%發放。

十、績效工資發放

管理人員的月度績效工資隨月度固定工資發放。

十一、績效考核申(投)訴

考核申訴是為了使考核制度完善化和在考核過程中真正做到公開、公正、合理而設定的特殊程序。

(1)、員工可在考核結果公布後的2天內，對存在的分歧向直接上司提出口頭申述。上司在給予解釋與說明後，仍不能達成一致的，可向行政人事提出書面申訴，由行政人事專員進行調查協調，行政人事專員接到投訴單的3個工作日內查明原因並正式書面回復員工，如屬直接上司故意為難、公報私仇等行為的，將對責任人處4級懲罰。

(2)、考核申訴的同時必須提供具體的事實依據

績效考核管理規定2

一、目的

(一)為確保全公司 安全生產 方針和目標的順利實現， 總結 推廣安全生產管理 經驗 ，激勵各級領導幹部和員工奮發進取，自覺地搞好安全生產工作，持續改進安全績效，特製定本制度。(二)安全績效是指基於安全生產方針和目標，控制和消除風險取得的可測量結果。

二、適應范圍

本制度適用於本公司各部門和人員的考核。

三、考核標准

(一)考核實行記分制，總分為100分，按以下六個要素進行考核記分。被考核部門或崗位不涉及的要素(子要素)按缺項處理。

1、安全目標(20分，扣完為止)

(1)發生重大人身傷亡事 故事 故扣20分;

(2)發生較大事故，不得此項分;

(3)發生重傷事故，未嚴格按「四不放過」原則查處的，扣10分;

(4)發生輕傷事故，未嚴格按「四不放過」原則查處的，扣5分;

(5)發生安全事故(未傷亡人員)，未嚴格按「四不放過」原則查處的，扣2分;隱瞞事故不得此項分。

(6)各種廢棄物未按照公司要求進行分類的，扣10分;

(7)未按照公司要求對危險品的使用和保存的，扣10分;

2、安全檢查和隱患治理(10分，扣完為止)

(1)按規定的頻次和項目要求進行安全檢查，發現問題和隱患及時整改，並按要求上報，滿分4分。1項不符合扣1分，扣完為止;

(2)發現隱患無復查扣2分;

(3)發現「三違」現象，未及時查處扣2分;無 工作計劃 扣5分，有計劃未實施扣5分;有一項工作未完成扣5分。

(4)對上級下達的隱患整改項目，落實「五定」責任制，按計劃完成治理，滿分3分。1項不符合扣1分，扣完為止;

(5)對暫時不具備整改條件的隱患，制定可靠的監控 措施 和應急方案，滿分3分。1項不符合扣1分，扣完為止。

3、安全生產責任制管理(10分，扣完為止)

(1)未建立安全生產責任制不得分;

(2)制度、操作規程未上牆的，扣2分;

(3)安全管理制度缺一項扣2分;

(4)安全生產責任制未考核獎罰一次不得此項分;

(5)安全考核未占績效獎金總額40%以上扣5分;

(6)缺一次會議扣2分;

(7)對安全生產工作中存在的重大問題未召開專題會議研究或未處理的，扣5分;

(8)發現一次未召開班前班後交底不得此項分。

4、事故應急和保障

(1)未對重大事故隱患進行登記、評估扣2分;

(2)無整改及預防措施扣10分;

(3)安全生產個人防護、防護設施、消防器材等違規使用一例扣2分;

(4)無重大事故或危險化學品事故應急預案不得分;

(5)公司關注的危險源無安全控制措施扣5分;

(6)無安全檔案扣4分，缺一項扣2分;

(7)未安裝氣體檢測系統的，扣10分;

(8)未開展隱患排查或專項整治不得此項分;

(9)開展的不認真，隱患整改的不徹底扣5分。

5、安全宣傳 教育 培訓(10分，扣完為止)

(1)發現未對新員工、轉崗人員、外來施工人員進行安全或現場教育扣5分;

(2)對每季度員工一次 安全教育 缺失的，一次扣2分;

(3)專職安全員、特種作業人員一人無證扣3分;

(4)未開展安全活動的扣5分;

(5)未開展《安全生產法》宣傳活動，不得此項分;

(6)未開展安全生產標准化活動的扣5分;

(7)特種從業人員未經安全技術培訓不得此項分，發現一例特種從業人員未經安全技術培訓合格，持《國家特種從業人員安全培訓合格證》上崗扣2分。

6、勞動保護

(1)台帳每缺一項扣3分，有一項達不到要求，扣3分，發現使用童工不得此項分;

(2)未按公司有關規定佩戴勞保用品不得此項分。

7、現場(作業)安全管理(10分)

(1)嚴格執行危險作業許可制度，作業前進行風險分析，制定控制措施，滿分4分。1項不符合扣1分，扣完為止;

(2)作業現場警示標識符合要求，配備了必要的安全防護用品(具)及消防設施與器材，滿分4分。1項不符合扣1分，扣完為止;

(3)嚴格執行操作規程，不違章作業，不違反安全紀律、工藝紀律、勞動紀律和「5S」要求，滿分4分。1項不符合扣1分，扣完為止;

(4)嚴格進行檢修作業前的安全條件確認及作業完成後的安全驗收，並做到「工完、料盡、場地清」，滿分3分。1項不符合扣1分，扣完為止。

8、職業衛生管理(10分)

(1)做好清潔文明生產，嚴防危化品對人體的傷害，保證崗位職業有害因素監測合格率達100%，滿分2分。1項不符合扣0.5分，扣完為止;

(2)按要求(組織)參加職業性健康檢查，滿分1分。1項不符合扣0.5分，扣完為止;

(3)按要求對職業衛生設施進行定期檢查，落實專人維護保養，滿分2分。1項不符合扣1分，扣完為止。9、事故查處考核與獎懲

(1)生產安全事故未在24小時內 報告 人力資源部及公司安全員不得此項分;

(2)主要領導未參加事故搶險和事故調查一次扣2分;

(3)因管理責任造成的事故，對責任人員未進行處分扣5分;

(4)未向員工公布事故處理結果扣2分;

(5)隱瞞事故1起，不得此項分;

(6)無安全生產工作目標獎罰制度扣3分，有制度未執行扣2分。

10、增分條件

(1)風險高、管理難度大的區域可增加1～2分;

(2)及時發現重大事故隱患並避免了重大事故發生，經公司確認，加1～5分。

(3)本公司建立兩級安全績效考核機構，即公司級和區域級。

(4)各區域安全績效考核機構：組長：部門經理副組長：分管區域主管、安全員、班組長其職責為：

A、按本制度要求，制定本區域安全績效考核實施細則;

B、對本區域各級組織和人員進行安全績效考核;

C、將安全績效考核的結果，作為每月績效獎金和進一步完善安全管理的依據。

11、公司級安全績效考核機構：組長：運營經理副組長：設備經理成員：財務經理、生產經理、質量技術經理、行政經理、公司安全員其職責為：

A、對各部門進行安全績效考核;

B、將安全績效考核的結果，作為每月績效獎金和進一步完善安全管理的依據。

12、安全績效考核分為月度考核、季度考核和年度考核：

A、月度考核：通過日檢和周檢，對各級人員的安全績效進行評價，目的在於促進各級人員自我管理;

B、季度考核：每季度末，對各級組織和人員該季度的安全績效進行考評;

C、年度考核：每年底，對各級組織和人員全年的安全績效進行總體考評。

D、在季度考核時，月度考核情況應佔50%，即月度考核和季度考核總分分別折為50分，計算該季度實際得分;年度考核時，各季度考核情況各佔20%，綜合評定佔20%，計算年度實際得分。

E、按考核得分，將考核結果分為五個等級：等級優秀(一級)良好(二級)合格(三級)基本合格(四級)不合格(五級)考核得分(分)95以上90～9570～8060～7060以下

13、由各級考核組織將考核得出的結果，交運營經理審批後，進行獎懲處理。

績效考核管理規定3

一、績效考核目的

1、規范公司網店客服組日常銷售工作，明確工作范圍和工作重點。

2、使公司對客服組工作進行合理掌控並明確考核依據。

3、鼓勵先進，促進發展。

二、績效考核范圍

網店客服組

三、績效考核周期

採取月度考核為主的方法，對網店客服組人員當月的工作表現進行考核，考核實施時間為2011年6月7日起。

四、績效考核內容和指標

績效考核的內容

1、服務類

旺旺溝通(咨詢轉化率、平均響應時間、客戶流失率)

訂單類(訂單總金額、有效訂單比重、付款比例、退款比例、平均客單價)

其他類(顧客投訴比重、異常訂單比重)

2、管理類

公司報表上交及時性、報表數據真實性、報表整體質量。

考核指標數據來源

1、相關績效軟體實時監控。

2、對客服組進行抽訪問。

考核指標

網店客服組人員績效考核表見表二，總分為100分。

五、績效考核的實施

1、考核分為自評、店長考核兩種，兩類考核主體所佔的權重及考核內容如下表所示。

考核者權重考核重點

被考核人本人30%工作任務完成情況

店長70%"工作績效、工作能力工作協作性、服務性"

2、績效考核指標

六、績效考核結果的運用

1、每月評比綜合排名第一名，獎勵100元;綜合排名最後一名，提成中扣100元。

2、月考核評比綜合排名後兩名，仔細分析落後原因，針對落後原因，尋找改進措施，並在月績效考核通報下發後的一周內，提交整改方案。

3、連續3個月(季度)評比綜合排名最後一名，考慮調崗。績效考核方案主要包含客戶服務部各崗位KPI考核標准、客服部KPI績效考核標准、奧迪客服專員績效考核模板、客戶服務主管績效標准、客戶經理的考核與激勵機制、客戶管理員績效考核表、客戶服務主管績效標准、客戶經理的考核與激勵機制等等。

績效考核管理規定4

第一章 總則

一、目的和意義

1、 通過薪酬績效體系的實施，持續不斷地提升和改進公司、門店和員工的工作績效，確保公司發展目標的達成和相關政策、制度的有效實施。

2、 通過薪酬績效體系的實施，對員工進行客觀、公正地評價，並通過此評價合理地進行薪酬分配。

3、 為員工的獎懲、晉升、辭退、培訓等人力資源政策提供確實可信的依據。

二、原則

1、競爭原則：能者上平者讓庸者下

2、公平原則：用事實說話，真實地反映每位員工的實際情況。

3、公開原則：考核過程公開化、制度化。

4、激勵原則：以正激勵為主，負激勵為輔。

5、保密原則：每個人的薪酬都具有保密性。

第二章 員工收入構成

一、公司總部及店長月度收入構成： 固定收入+績效獎金 二、固定收入組成：

固定收入由基本工資、崗位津貼、交通補貼、通訊補貼、餐費補貼、司齡工資構成。

1、基本工資：參照各地職工平均生活水平、最低生活標准、生活費用價格指數和各類 政策性指標確定，基本工資為員工的最低生活保障標准，隨著每年政府公布的最低保障工資標准不同，基本工資也將隨之調整。

2、崗位津貼是指根據各崗位人員的實際情況，公司給予的相對應補貼，補貼標准 為因崗而異。

3、交通補貼是指根據不同職務給予不同的補貼標准，標准對應如下：

4、餐費補貼：全公司所有正式員工(含未轉正,但不含實習及各種兼職或勞務人員)標准為300元/月。

5、司齡工資：司齡工資是員工長期在公司工作所獲得的一種薪酬回報。

1)起始時間：目前公司員工的司齡工資起始日期統一設定為 年 月 日(含)前轉正的所有員工，其餘員工的司齡工資起始日期為該員工的轉正日期。

2)司齡工資發放條件：員工在司齡工資起始日期1年後開始享受司齡工資。

3)發放標准：員工司齡工資起點為120元/年，以後每工作滿一年司齡工資增加120元/年， 10年封頂。

4)調整時間：司齡工資自符合條件的次月開始調整(1日除外)，並在次月的工資表中體現， 離職 當月無司齡工資。

6、通訊補貼：公司根據崗位及實際需求，加入集團網，實現網內通話全免費。

7、固定收入內所有組成形式均參與出勤核算，但各項組成部分的上限為100%。 三、績效獎金： 績效獎金作為公司獎勵的一種方式，其計算方式為：

績效獎金 = 績效獎金基數 × 績效考核系數。

1、績效獎金根據不同職類職級來定，比例各不相同。

2、績效獎金參與出勤核算。

第三章 績效考核

一、公司總部人員及店長的績效考核

1、績效獎金基數：按照公司與考核人商議確定的考核基數為准;

2、績效考核系數：

績效考核系數分為六個等級，最高等級系數為3.5，最低等級系數為0 每個等級都與績效考核分數掛鉤，具體關系如下：

3、績效考核分數：

根據工作內容的不同，每個崗位都設定不同的績效考核指標，根據績效考核指標的實際得分計算最終的績效考核分數。

4、績效考核周期：按照自然月度進行考核; 5、績效結果反饋：

——月度績效考核為F級，則員工自願接受待崗培訓處理，按照當地月最低工資標准發放薪資，經培訓考核通過後，可重新競聘上崗;

——連續2個月月度績效考核出現F級，則給予員工降職降薪或轉崗處理;

——連續2個月月度績效考核出現F級且考核分數低於60分，則員工自願接受辭退處罰。

二、績效考核實施

1、每月結束後，由直接上級根據各項指標完成情況對下屬員工作出客觀、公正的評價，肯定員工的成績與優點，指出員工的不足，分析原因，提出改進措施和實施計劃。

2、考核人和被考核人在充分溝通後，形成書面意見，雙方簽字確認。

3、各指標提供部門(個人)在規定時限內將指標提供到相關部門，由被考核人的直接上級根據被考核人各項考核指標的完成情況進行評分並進行績效面談。

4、門店所有考核表均由店長統一簽字確認;部門人員部門第一負責人統一簽字確認。提交人力資源部備案。

5、當月離職人員無績效獎金。

6、當月實際出勤低於正常出勤工作日的1∕2時，月度無績效獎金。 7、轉正當月不參與績效考核。 8、 所有績效獎金均參與考勤核算。

第四章 薪酬調整政策

一、薪酬調整周期： 1、每一年一次;

2、公司會根據個人工作業績及表現，結合市場因素;每人每年至少會有一次薪酬調整的機會。符合上調因素的，調整幅度3%-30%。

二、調整的具體政策：

三、具體實施辦法：

1、薪酬調整的原則：以月度績效考核為基本依據，結合薪酬調整的其他基本條件。 2、半年度薪酬調整的基本條件：

1)上半年的考核人員必須在1月1日前轉正，下半年的考評人員必須在7月1日前轉

正。

2)若半年中月度績效考核出現2次(含)以上「F」,半年度考核等級直接定為「F」級。 3)若半年中月度績效考核出現3次(含)以上「E」,半年度考核等級直接定為「F」級。 4)半年度中月度考核分數平均值大於等於110分，且其中單月考核成績不低於80分，

半年事假天數累計不超過6天。半年度考核等級為「A」級。

5)半年度中月度考核分數平均值大於等於100分，且其中單月考核成績不低於70分，

半年事假天數累計不超過12天。半年度考核等級為「B」級。

第五章 薪酬保密規定

一、本公司實行以責任、能力、貢獻、績效為核薪計酬依據的薪酬制度，為引導員工進取精神和避免互相攀比，特加大力度推行薪酬保密規定。

二、主辦核薪人員非經核准，不得私自泄露任何員工的薪酬資料，如有違反，予以行政 處分，情節嚴重的可作降職、調職直至解僱處分。

三、任何員工探詢他人薪酬或向他人泄露薪酬情況的，將視為違紀行為，如有違反 者一經發現處罰泄密者一個月的月度收入，情節特別嚴重可予降職、降薪直至解僱處分。 四、任何員工對本人月度收入如有疑問或異議，應報向人力行政部查明處理。

第六章 薪酬績效申訴規定

一、申訴主體：員工對考核結果有異議的，可向人力行政部進行投訴。

二、申訴形式：被考核員工提起申訴時需要以書面形式提交。 三、申訴處理：

1、人力行政部在接到申訴後5個工作日內必須分析考核是否出現差錯，分析導致差錯的原因，最終將處理意見反饋申訴人。

2、申訴人員對人力行政部的處理結果不服的，可向總經理投訴，總經理的裁決具有最終的效力。

第七章 附則

一、制定與執行

本制度由公司人力行政部起草，總經理審批後生效，同時與本考核制度相關的規定、制度同時作廢。

二、解釋權

本制度的解釋權歸北京永民康醫葯技術有限公司人力行政部所有。

績效考核管理規定5

一、目的

為了規范餐廳人員的績效考核管理，提高餐廳服務質量，保證各項工作計劃的完成，特製定此方案。

二、原則

(一)定性與定量相結合原則

盡量採用量化指標，同時結合客人評價、上級主管評估。

(二)公平、公正原則

盡量做到相對公平，保證公正

(三)公開原則

考核標準的制定是通過協商和討論完成的。

三、考核辦法

①各餐廳均以百分制進行考核

②實施目標管理，各種考核目標均以年終考核，各類指標分解到月，逐月考核，年終總決算。

③經濟指標以實際完成為准，其他指標按本餐廳實際情況，結合不定期檢查考核情況對目標管理進行考核

④設立考核考評小組，由餐廳經理牽頭，負責目標管理考核。

四、考核目標

(一)總分考核

總考核分為100分。

(二)各項目標及目標值說明

1.經濟目標

經濟目標佔35分，如下表所示。

考核指標指標說明/計算公式績效目標值分值得分營業收入考核期內營業收入總數達到__萬元以上，其中：

1月__萬元2月__萬元3月__萬元

4月__萬元5月__萬元6月__萬元

7月__萬元8月__萬元9月__萬元

10月__萬元11月__萬元12月__萬元20利潤率(餐飲銷售凈利潤/餐飲銷售收入)×100%全年/月綜合利潤率達到__%以上15 2.餐品質量目標

餐品質量目標佔15分

①每查到一個不合格產品，扣0.1分

②顧客投訴一次，扣2分

3.服務質量目標

服務質量目標佔15分

①顧客投訴一次，扣2分

②檢查發現一次服務質量差，扣1分

③每月每評上一個優秀服務員，加2分，每評上一個星級股服務員，加5分

4.財產管理目標

財產管理目標佔10分

①設備設施遺失的，扣1分;非正常損耗的，扣0.5分

②餐具遺失的，扣0.5分，非正常損耗損壞的，扣0.1分

5.安全目標

安全目標佔10分

①發生重大安全事故的，扣10分

②發現一般安全事故的，扣2分

③發現輕微安全事故的，扣0.5分

④上級安全檢查不合格的，每次扣1分

6.衛生目標

衛生目標佔15分

①發生重大衛生責任事故的，扣15分

②發生一般食品衛生責任事故的，扣3分

③發生輕微責任事故的，扣1分

④上級檢查衛生不合格的，每次扣1分。

五、考核結果處理方法

①總考核分達到85分以上為合格;考核總分在85分以下的，每份扣每一責任人10元、主管10元、領班10元。

②經濟目標考核達到100%為合格;超額完成經濟目標達到10000元的，給予經營管理成員獎勵300元，其中經理50%，主管30%、領班20%。

③對第一責任人的考核應結合其崗位目標考核細則同時給予考評

④經營管理成員均參與考核，並同獎同罰。

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