汽車之家十年微電影

㈠ 特別策劃之長城汽車：自我變革者真的也命懸一線

阿貴看車從頭部車企活得怎樣之特別策劃推出後，已先後推出了《上汽集團：危機沉浮，機大於危！》、《一汽集團：逆風局裡的奮力前行》、《吉利汽車：向上之路，任重道遠》、《特斯拉：新能源領域的獨狼？！》、《東風汽車：漩渦之中的堅守和挑戰》、《"活得怎樣"之豐田汽車：危機下的主動變革》、《奇瑞汽車：在不斷掙扎中迷失自己？》、《廣汽集團：是破局還是出局？》、《北汽集團：敢問路在何方？》……

今天，阿貴看車將推出特別策劃收尾篇——《長城汽車：自我變革者也命懸一線？》

但不管怎麼樣，而立之年的長城汽車在老魏的帶領下已快人一步走出了變革路。那麼，至少也意味著長城汽車離成功更近了一步，畢竟機會是留給有準備的人的。讓我們拭目以待吧！

本文來源於汽車之家車家號作者，不代表汽車之家的觀點立場。

㈡ 魏建軍：長城汽車命懸一線！汽車產業紅利將盡

自主品牌市場佔有率逐年降低

這種背景下，自主品牌市場份額則在不斷下滑。中汽協數據顯示，2017年起，自主品牌乘用車市場份額為43.9%。但到了2019年，已經跌至39.2%。

乘聯會數據顯示，今年上半年，自主品牌乘用車市場份額則進一步下降至36.3%。

車市寒冬大背景下，表面上看不同品牌表現不同或許還有一戰的餘地。但在自主品牌市場佔有率的持續下滑的大背景下，意味著自主車企想要打贏合資車企難上加難。

3、Wey的高端化突破不明顯

早在2019年，魏建軍就表示自主車企想要突圍有兩大路徑，一個是海外市場，另一個則是高端化。

在海外市場方面，長城的SUV已經賣到多個國家。同時還在俄羅斯建設了整車工廠，在當地生產銷售，邁出了第一步。

高端化上，長城也是第一批推出豪華子品牌Wey的自主車企，2019年取得10萬台的銷量，累計銷量達到30萬台。

但Wey銷量的主力在VV5、VV6等15萬以內的車型上，15萬以上的產品銷量較差，高端突破並不順暢，沒有突破自主品牌20萬的天花板。

4、新能源汽車存在短板

在事關未來的新能源車上，長城汽車2019年銷量僅為4萬多台，位列全球排名第17位。

做個對比，比亞迪賣出了22萬台，北汽16萬台，都遠比長城汽車要好。

與此同時，長城汽車在新能源市場目前主要依靠歐拉品牌打天下，且該品牌車型售價多在7萬元左右，屬於廉價小車，對品牌收入和品牌價值的拉動作用較低。

相比之下，售價40多萬的蔚來ES6，現在每個月還能賣出3000多台。這也是魏建軍喊出受到合資車企和新造車玩家合圍的原因之一。

結語：長城汽車正在尋求多方突破

作為國內第二大自主車企，長城汽車在研發製造、線下渠道等方面都有完善的布局，同時還有超過百萬的銷量規模。

雖然操盤手喊出了「命懸一線」的口號，但這種危機並非是當下就「置人於死地」的危機。更多的是未來5年甚至10年的危機。

從長城汽車目前的布局來看，其正在通過出海、高端化，還有加大新能源投入等多種方式來尋求突破。到7月20日，或許還能聽到更多重磅消息。

本文來源於汽車之家車家號作者，不代表汽車之家的觀點立場。

㈢ 企業文化煥新 長城汽車進入新時代

[汽車之家行業]??日前，長城汽車煥新文化共創發布，從即日起，這家企業的新的使命、願景升級為「綠智潮玩嗨世界」，核心價值觀升級為「廉信創變共分享」。上述使命、願景、核心價值觀將和「每天進步一點點」的企業精神，一起形成長城汽車全新的企業文化。該企業表示，企業文化上的所有煥新和升級，都將更聚焦2個關鍵點，分別是：「以用戶為中心」的發展方向以及全球化戰略。

『《長城汽車挺得過明年嗎？》微電影』

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在核心價值觀「廉信創變共分享」中，「廉」和「信」是長城汽車一直以來奉行的行為准則；而「創」和「變」則代表著創新，持續追求領先；「共分享」則是首次納入核心價值觀的內容，這家企業將構建「森林模式」共生共贏生態圈，孵化更多元的業務，與員工和全產業鏈一同分享成果。

編輯點評：

這次長城汽車煥新文化共創發布其實也是該企業「30周年危機感」的系列操作之一。7月13日，長城汽車曾對外發布了創立三十周年的微電影，在影片中魏建軍多次對自己發出靈魂拷問：「長城汽車挺得過明年嗎？」此後，這家企業就開始了一系列變革，比如進行組織架構調整；發布三大技術品牌；進行「去總化」稱謂等等，如今在企業文化上的煥新，也算是給上述一系列變革畫上了階段性句號。只是不知這一系列舉措後取得的成果，能否打消魏建軍的危機感？（文/汽車之家陳燦）

㈣ 汽車之家的微電影《村子裡的超跑》那輛跑車是怎麼做的只看得到用黃泥，，然後就變白了。是怎麼個工序

黃泥是模具，農民造車肯定沒有專業的生產線，用黃泥做好跑車的造型，然後通過澆築或者沖壓覆蓋上玻璃鋼，然後再噴上烤漆，就有了白色的超跑！

㈤ 魏建軍發表內部公開信：長城汽車如何挺過明年

7月16日，長城汽車成立三十周年之際，長城汽車董事長魏建軍發布公開信：《長城汽車如何挺過明年》。

這封信更像是魏建軍對7月13日長城汽車發布的三十周年特別微電影《長城汽車挺得過明年嗎？》的一次回應。信中，魏建軍對長城汽車當下面臨的環境和危機、對自己內心的思慮進行了深入剖析，一如既往的坦誠。同時他在信中也給出，對未來十年，長城汽車要進行突圍式變革的舉措。

這封信中，出現頻率最高的詞彙就是「危機」、「變革」和「改變」，這些反復出現的字眼，表露了魏建軍破舊立新的決心和背水一戰的勇氣，也關系著長城汽車的未來。

長城汽車過去三十年發展迅速。而如今身處新事物、新矛盾、新問題層出不窮的大變革時代，面對全球經濟下行、「新四化」愈演愈烈、外資品牌和造車新勢力的合圍，加上疫情的推波助瀾，沒有經歷過前三次工業革命的中國汽車，是否具備在已經到來的第四次工業革命中脫穎而出的本領，是擺在所有中國汽車企業面前的課題。

面對波詭雲譎的前路，魏建軍在信中說道，「我們必須進行一次『脫胎換骨』式的改變，完成從『中國汽車製造企業向全球化出行科技公司』的蛻變。」魏建軍直指關系企業命脈的核心，提出長城汽車要進行機制創新、對企業組織和文化的基礎層動刀、貼近用戶進行數字化變革。

從這封公開信可以看出，魏建軍確如自己所言，其將自己的命運與企業深度捆綁，不留退路。可以想像，長城汽車將面臨新一輪的自我革命，陣痛不可避免，但結果值得期待——通過打破傳統，讓更多的新鮮血液和理念湧入進來，讓長城汽車更具活力與戰鬥力。

而由魏建軍親自主導的這場貫穿長城汽車所有支脈的變革，也必將為長城汽車增加更多贏在未來的砝碼，奏響長城汽車新一輪的沖鋒號角。

附：《魏建軍致長城汽車夥伴們的一封信：長城汽車如何挺過明年》

致長城汽車夥伴們的一封信：長城汽車如何挺過明年

魏建軍

各位同事，今年是我在長城汽車造車的第三十年，所謂「三十而立」，在這個特殊時間節點上，也許很多人認為，歷經三十年成長的長城汽車，已經從小到大、由弱變強、由不自信走向自信。而事實上，我並不樂觀，當我們面向全球競爭，就是面對一個完全不確定的充滿變數的世界，我們要問：長城汽車挺得過明年嗎？

雖然在外人看來，長城汽車過去這三十年，是成功的三十年，甚至於有人跟我說，長城汽車僅用三十年，就追平了歐美汽車企業一百多年的腳步。但在我看來，過去三十年長城汽車所取得的成就，有很大一部分要歸功於中國改革開放的時代和中國汽車產業的紅利。

如今，紅利將盡，加之全球經濟下行、疫情沖擊、外資品牌和造車新勢力的合圍，在我看來，我們的未來或許將「命懸一線」。

危機如影隨形如何背水一戰？

過去，我們趕上了中國汽車工業的「黃金十年」，可以說是一路凱歌。比如說，哈弗成為中國SUV的領導者，並帶領中國車企在SUV領域突圍，並且成功突破了中國品牌頭上的天花板，終結了合資品牌暴利時代。這個現象，甚至一些人認為長城汽車或許已經有實力跟外資、合資品牌掰手腕，是最有希望成為下一個豐田、大眾的中國車企之一。

其實，這並不代表，我們就此消弭了與那些屹立百年的外資品牌之間的鴻溝。這些品牌之所以屹立世界汽車舞台中央百年而不倒，靠的是什麼？是在全球經濟風雲變幻中表現出來的「以不變應萬變」的戰略定力，是在科技創新日新月異之下表現出來的「以萬變應不變」的前瞻視野。

與此同時，全球經濟下行的壓力之下，對於汽車企業而言，市場將會進入到一個比較長周期的「寒冬」，這會讓汽車市場的存量競爭變得愈發激烈。

此時的我如履薄冰，因為已經到「而立之年」的長城汽車，並沒有經歷過真正意義上的大風大浪，我們誰也無法預知當真正的危機來臨之際，長城汽車是否真的具備絕境中以「變與不變」脫困的本領。

雖然中國汽車產業在短短數十年間，已經擁有了一批能夠在全球汽車市場上叫得上名號的品牌，但中國汽車產業之「困」卻始終如影隨形。

「沒有危機感才是最大的危機」。此時此刻，用這句話來形容長城汽車乃至中國汽車產業，是最為合適的。因為，一個全新的時代正悄悄向我們走來，新科技、新事物、新矛盾、新問題，層出不窮。可以肯定，競爭已成對決，交鋒早就開始了。

對於汽車行業，隨著全球經濟動態的影響，正在發生革命性變化，尤其是在疫情的推波助瀾下，每一個車企的生存空間都在被逐漸擠壓。國內的形勢也不容樂觀，中國品牌發展的窗口期已經關閉，在外資品牌和造車新勢力的合圍之下，我們要想順利地度過寒冬絕非易事。

危險與機會從來都是相伴而生，只要我們預見到危機，把握住機會，我們就能挺過冬天，迎來春天。目前全球化就是我們的重大機會，走向全球就是我們的突破口。一個真正成功的企業一定是全球化的，一個真正成功的品牌必然是享譽全球的，長城汽車要想成功，別無他選。而未來十年，將決定我們的生死存亡，這必將是一場苦戰。

變革是我們沒有選擇的選擇

與當前科技企業相比，過去的長城汽車是一個傳統汽車企業：如今面對全球化大背景下，數字化、智能化的波濤洶涌，我們必須進行一次「脫胎換骨」式的改變，必須完成從「中國汽車製造企業向全球化出行科技公司」的蛻變，唯有如此，唯有一次徹徹底底的自我革命，我們才有更多可能在未來更加殘酷的競爭中走得更遠。

首先是機制創新。公司要可持續發展，必須要依靠高質量、有競爭力的管理機制，用機制去解決員工動力和活力的問題，解決組織的創新和競爭力的問題。2020年，長城汽車從組織治理、績效管理、崗職薪酬、長短期激勵、用人育人等方面持續變革，提高機制的質量與競爭力。

其次是必須對關乎企業命脈的組織、文化這些基礎層動刀，只有基礎層再造，才能將長城汽車打造成一個更高效、更開放、更有吸引力的平台化組織。我相信這種革命，一定會像錐子一樣，扎痛扎醒每一個希望躺在功勞簿上享受當下的人，甚至「針針見血」，但我也堅信，這一針必須要紮下去。我們必須拿出破舊立新的勇氣和決心，全力推進長城汽車的自我革命。

在這場變革中，我們要構建以用戶為中心，以商品戰略為龍頭，以四大品牌為作戰群，以單車型為作戰單元，以研發、產品數字化、配套采購、生產生技及營銷為資源平台拉通業務運作，以財務、人力、品質、流程、企業數字化等職能平台為支撐的組織運作體系，加速組織變革。

組織作戰模式的轉變，我們需要實現兩個打通。

一是品牌、商企、研發的打通。在商品企劃階段就要關注競爭、關注市場、關注客戶，要有營銷、品牌公司的共同參與，為商品企劃提供信息輸入，打通和串聯商品企劃到產品開發的路徑。

二是作戰單元的打通。通過流程及數字化變革推進，強化品牌公司管理，品牌公司各作戰單元要能夠觸達用戶，要讓聽得到炮火的人做決策，由專業部門、職能部門進行資源支持。作戰單元將來的地位會拔高，權力會拔高，要有考核機制。成熟的傳統汽車公司，雖然沒說作戰單元的概念，但實際上也在運作，比如豐田的CE，其授權是非常大的，作用舉足輕重，直接可以向社長或者是董事會匯報，我們今後也會走這個模式。

我們提出「兩個打通」的變革方向，接下來需要做大量的工作。我們要面向用戶調整組織。最優的流程就是組織可以跟著流程變，只要流程需要，只要能夠快速響應用戶需求，增加顧客的粘性，增加銷量，我們組織就可以隨之而變，在長城沒有組織設置障礙，需要怎麼樣我們就怎麼樣，完全是為了競爭，為了滿足顧客的需要。我們要思考如何變，如何變得更好？我們可以先打造一個初級版本，或者是部分運營，只要方向定了，我們下一步就配置資源，全面啟動起來。

過去幾個月，我們已經成立了企業數字化中心和產品數字化中心，前者對內重塑內部管理、流程、供應鏈研發，全面打通和串聯從商品企劃到產品開發的路徑，為產品賦能；後者圍繞用戶實現「車在線、人在線、服務在線」，形成車端、廠家端和經銷商端的三端融合，打通各作戰單元，最終形成產品生命周期和用戶生命周期雙輪驅動管理，為市場賦能。

我們將設立汽車行業的第一個產品經理中心、第一個用戶評價中心，同時還會配備用戶體驗官崗位：前者負責整車智能的設計和研發，後者將在內部用更多維的視角不斷向產品經理發起挑戰，以此促進用戶體驗的持續快速迭代。

我們要通過設立經營管理委員會，改變決策機制，打破部門業務邊界，促進跨組織間協同，提升決策效率及質量。經營管理委員會下設專業委員會的目的，就是為了解決各業務領域最重要的核心事項，在特定階段需要委員會加大頻次來推動。

本次變革涉及部分高層幹部的調整，這是給予幹部新的機會、新的挑戰，是磨練幹部，是培養未來牽引企業前行接班人。面向未來，所有幹部都要以初學者心態，以敬畏之心迎接新的挑戰，抓住讓自己實現跨越式蛻變成長的機會。

未來在幹部使用上要一切清零，我們要干到老學到老，干到老拼到老，不管在長城汽車任職多長時間，能幹就上，不能幹就下，以結果為考核，以過程為評價。我們需要的是能力，需要真正有能力打勝仗的人，需要創新的人，不管在哪個組織、哪個崗位，哪怕是創新失敗了，我們也會包容，總是四平八穩、停滯不前、不敢試錯、不敢挑戰，這比失敗還失敗。我們公司未來的文化，要打破級別、打破資歷，要大膽啟用新人，我們這個企業像人的身體一樣，必須新陳代謝。我們要建設能夠讓新來的專家、管理者、有志之士、優秀的年輕人，愉快工作、實現價值的優質平台。我們必須用多元的文化，促使我們企業有更優秀的DNA，用開放的心態、開放的思想來做事。我們必須明白，接下來的日子裡，只要我們在任何一個方向上執行得不到位，都有可能導致全球化戰略的失敗。

我們要有變革的決心，更要有加速變革的行動，我們的改革剛剛開始，必須大刀闊斧地去做。

我們唯有常懷感恩之心與敬畏之心，以空杯歸零的心態重新出發，以向死而生的勇氣直面挑戰，以堅如磐石的信念勇往無前，才能不負彼此、不負時代。

長城汽車能否挺過明年，讓我們用實際行動來回答！

本文來源於汽車之家車家號作者，不代表汽車之家的觀點立場。

㈥ 《長城汽車挺得過明年嗎》長城汽車三十而立卻發布「罪己昭」

《長城汽車挺得過明年嗎？》長城汽車三十而立卻發布「罪己昭」

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