绩效管理微电影

『壹』 关于绩效管理的电影有哪些

关于绩效考核的电影或电视剧：
杜拉拉升职记
绩效沟通之:古怪的清洁工
外勤人员绩效管理-原创视频
电影-卡特教
墨攻

『贰』 绩效管理的关键是什么

绩效管理的关键与实施文章汇总
绩效管理的关键与实施文章汇总
十家企业绩效管理的优点 1建立有效的价值评价体系 5难以量化的绩效如何考核？ ----"行为锚定等级量表"简介 8让管理问题不发生 12知识员工的绩效考核与薪酬 15绩效信息为什么失真？ 17项目驱动型企业的绩效管理 23
十家企业绩效管理的优点随着规模的增大、管理理念的提升和竞争压力的加大，国内企业越来越重视绩效管理。虽然经过了多年的努力探索，大多数企业还是在绩效管理方面遇到困难。原因在于，不同的企业有不同的经营环境、核心能力、组织结构、业务流程和企业文化，人员的素质、管理理念和方式业有较大的差异。而绩效管理与企业的情况切合得好坏直接决定了绩效管理的有效性。所以不同的企业应在绩效管理方法、程序等方面有所不同。尽管如此，我们还是可以从好的经验中发现共性的东西。我从互联网上找到了十家绩效管理做得比较好的国内企业的资料，总结了它们绩效管理的最主要的三条优点，分列如下：一、海尔集团： 1、目标制定程序规范，将目标细化到每位员工每天的工作，形成OEC日清体系，使员工和管理人员对工作清楚了解，及时纠正错误和推广优秀的做法，养成即时改善的习惯。 2、 PDCA管理方法保证工作得到迅速执行，有海尔特色的横向月度激励和纵向日度激励体系直接与指标挂钩。 3、兼顾结果和过程，设定主项指标和辅项指标，如果主项指标不理想，管理人员就会从针对过程控制的辅项指标上找原因或采取纠偏措施。二、联想集团： 1、通过静态的职责分解和动态的目标分解，形成每一岗位的"岗位责任书"和"目标责任书"，建立目标与职责一致的大岗位考核体系。 2、对干部和业务的管理采用定期检查评议的方式，并注重业绩核实，用制度化保证预期目标的实现。 3、在"能量化的量化，不能量化的细化"的思想指导下，多种方式综合评价部门业绩和员工业绩，全面周到，考核结果应用合理。三、许继集团： 1、根据考核结果，每年按比例淘汰，提高干部员工总体素质。 2、考核与竞争上岗相联系，平者让，优者上，坚决执行。 3、全员考核，对不同类型的人员采取不同的考核方式和指标。四、金地集团： 1、与严密的计划管理体系相配合，使考核考评客观，不流于形式。 2、采用末位淘汰制，有利于干部队伍的建设、利益的分配和保持全员的危机感。 3、人性化：全员参与、公开、民主，注重绩效提高和职业生涯规划。五、方正电脑： 1、绩效管理体系逐步完善，提高了有效性，减小风险。 2、单独设置"工作表现考核表"，宣扬公司核心价值观，引导员工的行为。 3、注重对工作期望、未来发展方向等方面的持续沟通和激励。六、中外运： 1、与公司战略紧密联系，兼顾考核对公司发展的重要方面，并根据下属公司的实际情况设置合理的绩效标准。 2、领导重视，亲自推动。 3、注重沟通和激励。七、科龙集团： 1、追求客观的评价。 2、注重有效的绩效反馈和沟通。 3、关注绩效改善。八、广东省高速公路发展股份有限公司的"一岗一表"能力绩效管理模式： 1、以人为本，注重能力的开发和绩效的提升。 2、对所有职位设置分析研究，优化整合，确定不同工作岗位的工作说明书，明确了职责、行为规范等，并能够区分实际能力绩效的高低，有利于引导员工努力的方向，开发相应能力绩效考评管理信息系统，简化了考评操作。 3、对德、能、勤以及关键事件的等级控制，消除了评比中的趋中现象。九、博能顾问公司： 1、尽可能具体量化的把公司目标分解到每一层和每一个岗位。 2、在绩效实现的过程中，讲求授权、沟通和辅导，针对每个人建立MBO档案，更好的帮助和了解每个人的成长以及对公司的贡献。 3、结果导向，注重质量和超越，设立挑战性的目标。十、上海汽车工业（集团）公司的精益管理评价体系： 1、对下属公司经营管理进行全方位的评价，确保下属公司在长、短期和各个方面的平衡发展。专家评审、反馈保证了评价的客观性，也有助于集团公司对下属公司的了解。 2、多种形式的培训、研讨和宣传，保证下属公司对评价体系的充分认识和理解，统一思想，为成功实施打下基矗 3、鼓励下属企业的管理创新，在交流、相互学习和融合中提高。经总结，以上十家企业的三个优点中提到频率比较高的几个因素，列表如下：从总计分数可以看出：企业绩效管理体系的成败与沟通参与、绩效结果的应用和绩效评价的准确性相关性最强；与战略目标相关、注重绩效改进和执行情况这三个因素对于绩效管理的成功与否也很重要。另一些因素，如：是否体现公司价值观、相关基础工作的完善程度等，在绩效管理体系的成功运行过程中，不起决定性作用。另：用于总结企业绩效管理体系优点的资料是从互联网上收集的，并不代表绩效管理做得好的国内企业的抽样结果；由于网上信息的特点，所了解到的并一定不反映所写企业绩效管理的全面、真实情况。建立有效的价值评价体系人力资源管理的基本任务是实现企业价值最大化的同时，实现个人价值最大化。企业价值最大化需要员工全力创造价值，比如：实现工作目标，提高工作技能，认同公司的价值观等等；个人价值最大化则需要给员工合理分配价值，比如：发放工资奖金，表扬认可，营造良好的工作氛围，乃至给员工配售股权/期权等等。员工分配价值的依据是他所创造的价值，这就涉及到如何对员工创造的价值或价值创造的要素进行评价。对于企业来说，只有解决好价值创造、价值评价、价值分配这一条价值链的连接和平衡，才能促使员工有持续的动力去创造价值，换言之，才能构筑员工的动力机制。可以说，全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值构成了人力资源管理的核心主线。价值评价体系是对人力资源创造的价值或价值创造的要素（如绩效、能力、行为、态度等）进行系统和科学评价的一整套标准、过程和方法。价值评价是人力资源管理的重点和难点，而往往也是容易被忽视的环节。由于价值评价的标准比较难定义，衡量起来也比较困难，常使企业管理者有畏难情绪，即使做起来也往往流于形式。有些企业管理者则过于关注价值创造，一味强调员工付出，但是甚少注意对员工创造的价值进行评价。总体来讲，企业在价值评价中通常会遇到以下几类问题： 1)导向性问题：与战略脱节，与经营目标脱节，未反映公司的价值导向； 2)客观性问题：评价没有客观和可衡量的依据，凭印象、拍脑袋评价； 3)系统性问题：评价形式和体系不完整，评价要素不完善； 4)差别性问题：拉不开差距，评价大锅饭或轮流做庄； 5)及时性问题：信息不及时，评价不及时。如何建立有效的价值评价体系？如何对绩效、责任、能力、行为、态度、知识、经验、技能等进行科学合理的评价呢？关键要从企业的终极价值--使命和愿景出发，基于企业的战略目标和核心价值观建立以下四大核心评价体系： 1)基于责任的职位评估体系职位是组织的最小单元，也是员工创造价值的载体。职位的每一项责任或职责代表了一组创造价值的具体任务或活动。所以基于责任的职位评估实际上是对企业各项创造价值的活动进行评估，并最终确定职位的大小，作为基本的价值评价标杆。 2)以KPI为核心的绩效评价体系绩效反映了员工创造价值的最终结果，所以必须与企业的战略目标保持高度的一致性，这一目的主要通过KPI体系来实现。KPI设立可以根据平衡记分卡的四个维度来设立，或者根据企业自身的关键结果领域（KRA）来分解，后者更能体现企业的特点。 3)基于能力模型（Competence Model）的潜能评价体系任职者取得良好绩效很大程度上取决于他/她具备该职位所需的能力（Competence），尤其是的5－8项关键性的能力。职位的能力模型还必须与公司的核心价值观保持一致，如团队协作的能力。评价员工的能力，既可以反映他/她在当前职位的胜任程度和潜力，又为晋升和调换职位提供了依据。 4)以任职资格为核心的职业化行为评价体系这里所指的任职资格是绩效、知识、经验、技能、能力、态度等方面的综合性的表现，而且是体现在行为上的表现，是一整套的行为标准。任职资格不仅要回答能做什么，还要回答做得怎么样。通过任职资格考察和认证，将员工职业化行为的评价落到实处，不仅从根本的行为上牵引员工创造价值，而且推动员工职业化发展的实现。在实际操作上，企业可以根据现实情况循序渐进地来建立这四大核心评价体系。如企业可以先建立职位评估体系和绩效评价体系，有相当基础后再建立能力模型和能力评价体系，最后再推行系统的任职资格体系。难以量化的绩效如何考核？ ----"行为锚定等级量表"简介企业主管在对下属员工进行绩效考核时，经常会为一些无法量化的绩效表现伤脑筋，尤其是企业中从事行政支持工作的员工，一年到头忙忙碌碌，好像做了很多事，真正总结一下，又似乎没做什么；还有很多服务行业的一线员工（即直接面向顾客的员工），如空中小姐、电信公司前台人员、商场服务员、银行储蓄窗口职员等等，从主管到员工本人，谁都知道热情服务最重要，但是什么样的服务才是好的、最好的，恐怕并不是每个人都有一致的认识。本文着重介绍一种对于无法或难以量化的工作绩效进行测定和考核的方法-"行为锚定等级量表"（Behaviorally Anchored Rating Scales，简称"BARS"）。 "行为锚定等级量表"又称作"行为期望量法"。如果从其主要考核思想出发，本人认为译作"行为对照评分法"似乎更贴切（本文以下均以"BARS"名之）。 "BARS"从名称上看有点儿让人摸不着头脑，其实在我国早就有类似的做法。比如，全国人民都熟悉的"向雷锋同志学习"活动，"学习雷锋"是一个总的绩效目标，学什么，如何学，通过各种方式的宣传，人们不光了解到雷锋本人的一个个具体事例，也通过那些"学习雷锋先进个人"的具体表现知道什么样的行为才是雷锋式的，然后有针对性地调整自己的行为。 1、 BARS简介作为一种行为导向的绩效考核方法，"BARS"综合了传统的"图表评分法"和"关键事件法"的主要元素，形成规范化评分表格。考核者所评估的每个点是实际工作中的具体行为，而不是对工作的普通描述或特征要求。 2、 BARS是如何设计的 1）确立关键事件 -针对需要考核的工作，请最了解它的人（职位担当者本人或其主管）举例描述出具体的有效行为和无效行为。 2）确定绩效维度 -把第一步所列出的行为归纳为若干维度（如5-10个维度），再确定每个维度名称（如"意识"、"知识和判断"、"人际关系"维度等）。 3）重新排列 -由另外一组对被考核工作同样有相当了解的人，根据前两步提供的关键事件和维度，对最好绩效所需的行为排序。 4）确立分值 -为每一项具体行为，在它所代表的绩效维度中的有效或无效性确定分值（通常7-9分级）。 5）确立最终考核方案 -每个维度确定一系列（通常是6-7个）行为锚点（对照行为 Behavioral Anchors）。 3、 BARS举例以超市服务员职位为例，有关人员收集了对于这个职位绩效最重要的若干"关键事件"（同时包括具体行为），然后把它们集中分成五个绩效维度： &# 8226;热情待客 &# 8226;意识 &# 8226;人际关系技能 &# 8226;装袋能力 &# 8226;观察能力然后，按每一个维度，从高（最好的绩效）到低（最差的绩效）分成7个分级，每个分级都给出一个具体的真实的行为表现（如下表所示，维度一：热情待客），使每个被考核者在绩效考核时从行为表现方面有一个明确的对比。最后，将被考核者在所有五个维度上的得分相加，即可得出一个量化的分值。维度一：热情待客分值具体行为 7对于进入店门的顾客，一贯报以热情友好的招呼，并且主动上前提供购物引导和帮助 6对于进入店门的顾客，经常报以热情友好的招呼，并且主动上前提供购物引导和帮助 5对于进入店门的顾客，能够报以热情友好的招呼 4对于进入店门的顾客，能够打招呼 3对于进入店门的顾客，能够打招呼，但是态度不友好 2对于进入店门的顾客，很少打招呼，也不主动上前提供购物引导和帮助 1对于进入店门的顾客，从不打招呼，也不主动上前提供购物引导和帮助 4、 BARS的优点和缺点 "BARS"着力使难以量化的绩效考核更有效，而它也确实具备以下的优点： &# 8226;更准确 -由熟悉工作的人参与设计，所以更加准确；用明确的行为举例（好的或差的绩效）固定相应分值，相对来说比较公平。 &# 8226;更清晰 -每个分数对应一个具体的行为，有助于员工理解什么样的行为能导致优秀、一般、较差的绩效。尽管不能涵盖所有的实际工作表现，但它提供了典型行为，使考核者有分寸感。 &# 8226;反馈效果好 -对于被考核人员，通过考核不仅知道自己的得分，能信服地了解自身的现状，更重要的是明白自己的行为究竟与更好的绩效要求相差在哪里。 &# 8226;独立的维度 -各维度之间相互独立，可以有效避免考核者在被考核者所有方面都给高分或低分。 &# 8226;连续性强、可靠性好 -不同的考核者对于同一个被考核者给出的考核得分不会有太大偏差。 "BARS"的设计过程需要进行大量访谈、调研、分析、归纳等工作，因此需要投入较长的时间，这是它的一个比较明显的缺点。让管理问题不发生深圳一家通信企业，1999年底成立不久即请思捷达公司帮助建立管理体系，前后花了大半年时间。到今天，该公司已有600多人，2003年预计销售额将达到8亿人民币，平均年增长超过100％以上，并正在引进境外风险投资。一家国际著名投资机构在考察该公司时，对该公司创业伊始就请管理咨询这段经历很感兴趣，提出约我聊聊，我欣然应约。当投资机构的合伙人问我："顾问组进驻该公司时，面临什么管理问题？"我竟一时语塞，想了一会才说："当时该公司没有什么管理问题。她请管理咨询公司建立管理体系的原因不是为了解决已经出现的管理问题，而是为了让管理问题不发生。"确实是这样，当时该公司刚成立不久，只有30多人，新产品尚处于试生产阶段，业务还未正式开展起来，还谈不上有什么管理。当我们由衷佩服该公司董事长的远见的同时，不由得联想起目前一些企业请管理咨询公司的种种情形。一般来说企业请管理咨询公司的时候，已经面临很多棘手的问题，譬如：市场表现不如意，工作效率低下，员工积极性不高，优秀人才不稳定，内部关系复杂，组织气氛紧张。诸如此类的问题，确实令企业的经营者伤透了脑筋。老总们也采取过各种各样的手段和措施，但往往"头痛医头，脚痛医脚"，只能奏效一时，或者把事情弄得更糟，在实在理不出头绪的时候，只好求教于咨询公司。不幸的是，咨询公司也没有灵丹妙药，咨询顾问能做的也就是帮助企业管理者从管理问题的表象开始去分析原因，找到问题的症结后，然后对症下药。然而，管理问题的症结远不象人生病的症结那么简单，人生病可能是由于染上了某种病毒，或者哪一个器官出了问题，而组织产生管理问题的机理要复杂得多。但是，这并非无规律可寻--管理问题都可归结为人的问题，比如人员的观念不正确，没有积极性，缺乏优秀的人才，管理者素质不足，员工技能不合格等等，但其背后还有更为根本的原因，那就是机制和文化。为什么有的人在这个企业表现很差，到了另外一个企业却干得很出色，原因就在两家企业机制和文化不一样，而更背后的是两家企业的制度及制度的执行不一样。这就是我们经常所讲的：一个好的制度能把坏人变成好人，一个坏的制度也能把好人变成坏人。要解决已经出现的管理问题，最终还得正本清源，建立科学、有效的管理制度。所以，如果说应对管理问题有灵丹妙药的话，那就是企业自己未雨绸缪，及早建立游戏规则，即制定管理制度并切实执行。在为企业提供咨询服务的过程中，我常常为企业出现的种种管理问题而惋惜，因为这些问题本来是可以避免的。一家民营企业高层团队共五名成员，除了老总外，其他四人中有创业元老、老总同学、行业专家，本来可以很好地互补，但实际上是各成一派，相互之间明争暗斗，矛盾重重。其实他们中的每位在经营和管理上都很有思路和才能，也都了解团队合作的重要性，但为什么会出现这种情况？究其原因，关键是未建立高层团队运行的机制和规则。同样是前面提到的那家通信公司，因为是五家公司合资成立，其高层来自于这五家公司，可谓七国八制，而且好几位在原单位都是老总级人物。当时该公司董事长就如何整合高层团队的问题请教于我，我建议他向帮会学习。很多帮会之所以很团结，很有战斗力，第一，大家有共同的信念和目标，第二，有一套帮规来约束大家的行为并实施奖罚。董事长依照我的建议建立了高层团队的运行原则、沟通机制和奖惩制度，并带头执行，使得该团队一直团结、高效地运作。类似以上"预则立，不预则废"的例子在企业实践中随处可见。把问题消灭在发生以前的道理也许很简单，但企业领导人为什么不能做到有预见性？我分析主要有三个方面的原因：第一，缺乏远见。很多企业领导者往往对行业和市场动态及趋势了如指掌，但对内部管理则缺乏洞察力，更没有前瞻组织未来的习惯，最终导致内部管理拖了业务发展的后腿。第二，自满意识。企业领导人无疑都是很聪明的，但自满会影响他的智慧，使他忽略了学习，忽略了听取各方面的意见，对很多管理问题的征兆视而不见。第三，习惯于充当"救火队长"的角色。很多企业领导者抱着"兵来将挡，水来土淹"的心态经营企业，整天忙于"救火"，很少有时间去思考未来。记得在电影《大腕》中有一个情节，葛优扮演的男主角向女主角解释什么是境界："葛优"把一块石头放在石阶的下面，比作女主角的境界，只能看得很近；然后，他把石头放在石阶的上面，自比是他自己的境界，可以看远一些；最后，他把石头扔向远处，好比是佛的境界，可以看得很远很远。要想让管理问题不发生，企业领导人唯有提高自己的管理境界。知识员工的绩效考核与薪酬访谈调研了数十家大大小孝各种体制的企业后，各家企业在人力资源管理方面，都有一个相同的问题：优秀员工留不祝确切地说，是优秀的知识员工流失多。而且，在一系列的变革之后，往往会产生一次核心员工的离职高峰。对离职原因分析表明，除了工作氛围、管理风格等因素外，薪酬是最重要的因素。在人力资源管理变革项目中，绩效考核的推进往往很困难。一般而言，管理层在考核上（压力机制）推进力度较大，但在激励上（动力机制）的措施不多，员工期待的调薪没有实现，进一步强化了对考核的抵触情绪。其原因是：对国有企业，由于有上级“婆婆”的存在，薪酬的自主性小，可用的措施本身就不多，所以只好在考核上做文章；而民营企业，“老板”的观点是，如果你有成绩我必给你相应的回报，所以也是希望有严格的考核。但由于早先的回报方案不严密或不切实际，或由于最终的财务指标不理想，未能兑现，失信于员工，导致员工对考核“不感兴趣”，一提考核首先是反感。民营企业对员工过多强调薪酬的协议价格，起薪与市场接轨较好，但，运行一段时间后，由于不同员工的薪酬谈判能力不同，“会哭的孩子有奶吃”，久而久之就造成内部不公平。从价值链：“价值创造->价值评价->价值分配……>创造更大的价值”来看，这三个环节是闭合的，各个环节同等重要，但在实际操作上，价值分配更加重要：“分蛋糕的方案决定未来蛋糕的大斜。特别是技术人员，对薪酬待遇的要求上不同于营销人员，有一个特点：营销人员对薪酬感到不满意时，会提出来跟老板讨价还价，甚至以跳槽相威胁，而技术人员往往把不满意放在心里，积累到一定程度就会直接选择离开。也就是说，如果要留住员工，对营销人员，我们还有谈判的机会，对技术人员，往往没有机会，只能在事先了解其需求，消除其不满意。留人有待遇留人、事业留人、感情留人。这三种方式在不同条件下对不同的人发挥作用，但都必须要求具备基本的待遇水平。企业的薪酬政策，要结合内部公平性与外部公平性，同时薪酬策略还要根据自身的赢利能力，与同业相比确定合适的薪酬水平。作为业界先锋的企业，在认真分析自身的成本构成（特别是各类人员的工资比例）和财务能力之后，建议采取相对的高薪政策，比如，对技术人员、营销人员、中高级管理人员等关键的知识人才采取相对高薪策略。这是知识工作者必须被视为资本而不是成本的体现，使知识工作者在有其他机会时，仍然愿意为这个企业工作。高薪政策除了提高人才的外部竞争力、吸引优秀人才之外，还有一个益处：可以为竞争对手设置高门槛，提高竞争对手的人力成本。我服务过的一家企业，在同业中处于领先地位，但由于没有处理好关键岗位知识员工的薪酬待遇，成了新兴竞争对手廉价的人才储备库。当然，高薪政策的前提是：高的支付能力、高的销售毛利率。企业为了降低支付风险，在薪酬构成上可以增加风险性收入的比例，如：与短期绩效挂钩的浮动工资，与长期绩效挂钩的股权、期权收入等。对于大多数企业来说，其员工多处于欠激励状态。这种情况下，考核是必需的，但其首要目的是为了更好地激励：区分出A、B、C、D不同绩效水平，给予相应的激励（当然这是绩效管理的低层次目的），通过激励来提高绩效水平，而不是考核，考核环节本身不能提高绩效（完善的绩效管理过程是可以改善绩效的，考核还可以发现改进点），从本质上，考核是面向过去的，过去已经无法改变，而激励会对未来起作用。对处于欠激励状态的员工，考核不能作为施加压力的工具，此时压力太大，只会导致人才流失。在考核与激励的应用上，对知识工作者与体力工作者而言，其重要性是不同的，因为：体力工作者对工作的需要，比工作对他们的需要大得多，相对侧重于考核；而企业对知识工作者的需要，往往比知识工作者对企业的需要更高，或者至少是彼此互相需要的平等关系，相对侧重于激励。绩效信息为什么失真？【案例】 2003年1月中旬，甲公司召开年度经营会议。新春气氛渐浓，一切都似乎很平静，然而，经营会议上公布2002年度绩效考核结果，却令会场安静不起来。甲公司是一家成立于80年代中期的高科技股份有限公司，1998年9月公司股票在上海证券交易所上市。作为迅速发展中的生物高科技公司，甲公司围绕农化、医保、花卉三大产业已经形成一个高水平的、开放式的科技创新体系；形成一个以“千县万点工程”为主要内容的、技术服务导向的营销网络体系；形成围绕农化、医保、花卉三大产业链下属30几家子、孙公司的企业集团。业务的发展令人欣喜，相反，绩效管理却令人力资源总监王先生苦恼不已。果然，会议结束，王先生的电话就成热线电话了。――“花卉产业是朝阳产业，用利润指标考核不能反映我们花卉公司取得的业绩。”――“营销部自己委托市场调查公司，你说客户满意度能不高吗？”――“王总，财务部员工的业绩肯定不是公司的中间水平！我对员工要求严格，考核标准把握的尺度也紧，其他部门的领导尺度放得松――人力资源部也没有个把关，你叫我怎么向员工交代埃”――“王总，有个数据不知道能不能改改，我认为利润增长率的利润应当用EBITDA值。EBITDA值是世界先进企业通用的指标，而且我一直以为我们公司用的是这一标准。财务部前几天告诉我用的是EVA值，我们企业用EVA值的条件还不成熟。”王总监犯愁了，一个个都来抱怨，好象全是人力资源部的错。领导层也不满意，昨天总经理也提到：“公司经营业绩表现一般，勉强及格，怎么部门领导的绩效个个八、九十分？”可是，这些分数都是按照绩效管理体系和制度执行得出的，绩效信息为什么又不准了呢？

『叁』 绩效管理包括哪些内容

导语：绩效是一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况，投入指的是人力、物力、时间等物质资源，产出指的是工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况。以下是我整理的绩效管理包括哪些内容，一起来看看吧。

1、绩效管理有制度保障

越来越多的人认识到，人力资源管理是企业获得竞争优势的工具，而绩效管理是人力资源管理的核心，不断提升组织和个人的绩效，获得企业竞争优势实现组织发展目标是人力资源管理的核心内容。

绩效管理体系由绩效创造、绩效评价、绩效激励、绩效提升等环节组成，这些环节的协调运作保证了绩效管理效果的实现，促使绩效得以提升。

进行绩效管理首先要明确绩效管理的宗旨和目的、绩效管理的原则、绩效管理对象范围、绩效管理的组织和领导等，在绩效管理的组织和领导中明确企业高层、人力资源部门以及直线部门在绩效管理中的职责。

其次要设计绩效考核周期、绩效考核者和被考核者、绩效考核内容及权重、各个部门及岗位关键业绩考核指标等绩效考核体系中各方面的内容。

最后要明确绩效考核实施、绩效考核结果应用、绩效管理制度修订、绩效考核申诉、绩效考核文件使用与保存等方面内容。

绩效考核实施部分详细写出各类绩效考核的实施流程，这保证了绩效考核的顺利实施。

绩效考核结果应用部分主要说明绩效考核结果如何同员工的薪酬挂钩，这是和薪酬管理制度的接口，除此以外，制度上详细说明绩效考核结果的其他用途。

绩效管理制度修订主要指出哪些部门和岗位有权利、有义务为进一步完善绩效管理制度应该作出何种努力，在什么情况下可以提议修改制度，应该由那些部门和岗位组织或参与制度修改过程的一个制度安排。

绩效考核申诉是在制度上约束考核者应该对被考核者进行公正客观的评价，当被考核者感觉受到不公平对待时，制度上保证被考核者可以通过适当的途径采用适当的方式进行投诉，保证绩效考核工作的公正公平。

绩效考核文件使用与保存明确了哪些人员有权查阅复印相关绩效考核资料，明确的绩效考核文件的保存方法。

2、绩效考核体系

绩效考核体系包括绩效考核周期、绩效考核内容及权重、绩效考核者、绩效被考核者等各个方面，绩效管理要明确由谁负责对谁在哪些方面进行考核，多长时间进行一次考核等方面的内容。

绩效考核周期指的是多长时间进行一次绩效管理循环，一般有周度、月度、季度、年度绩效管理循环;

绩效考核内容及权重部分详细列举企业各部门、各岗位绩效考核的内容、各部分的权重、考核周期、绩效考核者等信息。

绩效考核者和被考核者指的是由谁负责对谁进行考核。

3、关键业绩考核指标体系

绩效指标是实施绩效考核的基础，任何绩效考核都是凭借一定的指标来进行。有效的绩效指标是绩效考核取得成功的保证，因此指标体系设计是绩效考核体系设计的中心环节。

在绩效考核实践中，绩效考核内容一般包括能力指标、态度指标、关键业绩指标、部门满意度、客户满意度、综合评价等。绩效考核指标体系是由一系列具有不同权重的考核指标组成的，在这些指标中，关键业绩指标是最重要的，代表岗位的核心职责。

关键业绩考核指标由指标名称、指标释义、绩效目标、评价标准、以及绩效考核人等一系列要素组成。选择合适的绩效考核指标并明确各个指标的关系、制定客观的评价标准、确定合适的绩效考核者是设计考核指标体系的关键环节。

【拓展】

绩效管理的目的

一些人对绩效管理的目的认识存在一些误区甚至错误：有人认为实施绩效管理就是为了降薪或者加薪、奖励，甚至有的人认为实施绩效管理是为了裁员，这些认识都是错误的。

可以设想一下，如果我们的员工认为公司实施绩效管理就是为了裁员或降薪，他们一定会反对企业实施绩效管理，那么实施绩效管理的结果一定是失败的。

实际上，绩效管理的根本目的就是让战略落地。

明确这一点非常重要，了解了这一目的，我们可以进一步推导。

如果我们通过设计一种绩效考核结果运用机制，使得战略落地对企业和绝大多数员工都是有利的，那么这样的绩效管理就实现了双赢，这样绩效管理才能够推行下去，并且一定会获得成功。

绩效管理的根本目的还有建设企业文化及解决企业问题，所以绩效管理还有其他四大目的。

一是更好地履行职责、完成任务。对于具体岗位而言，考核的目的就是要让考核对象更好地履行职责，更好地完成任务，具体方法就是，根据岗位的职责确定岗位的考核指标。

二是更好地执行企业的流程。流程的关键管控点就是绩效指标的来源，如果企业建立了完善的流程，我们可以从流程提取指标。

三是能力的提升。绩效考核的全过程都伴随着绩效改善和能力提升，全体人员都要有这样的理念，达成共识，成为绩效管理的核心理念。

四是员工行为的纠偏。不良行为可能是员工在绩效考核中重要的减分原因，而实施绩效管理可以纠正员工的不良行为，鼓励员工的良好行为。

另外，在指标设置上，也可以设立一些行为指标，达到直接纠正不良行为的目的。

绩效管理的意义

无论从组织的角度，还是从管理者和员工的角度，绩效管理都能给我们带来益处。首先绩效管理能为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调配和日常精神激励提供依据与评判标准，有效地激励员工。其次，通过绩效计划的设定、绩效考核和反馈工作，改进和提高管理者的管理能力和成效，促进被考核者工作绩效的改进，最终实现组织整体绩效的提升，使绩效管理成为管理者有效的管理手段。第三，通过层层目标分解，绩效管理成为保证组织战略目标实现的重要手段。

从整个组织的角度来看，组织的.目标是被分解到了各个业务单元的目标以及各个职位上的每个工作者的目标；而个人目标的达成构成了业务单元目标的达成，组织的整个目标是由各个业务单元的绩效来支持的，也就是由每个员工的绩效来支持的。既然这样，那么组织就不可避免地关心以下这些问题：

（1）组织需要将目标有效地分解给各个业务单元和各个员工，并使各个业务单元和员工都积极向着共同的组织目标努力。

（2）组织需要监控目标达成过程中各个环节上的工作情况，了解各个环节上的工作产出，及时发现阻碍目标有效达成的问题并予以解决。

（3）组织需要得到最有效的人力资源，以便高效地完成目标。一方面，通过人员的调配，使人员充分发挥作用；另一方面，加强对现有人员的培训和发展，增强组织的整体实力。

绩效管理恰恰是解决上述问题的有效途径。通过绩效目标的设定与绩效计划的过程，组织的目标被有效地分解到各个业务单元和个人。通过对团队和个人的绩效目标的监控过程以及对绩效结果的考核，组织可以有效地了解到目标的达成情况，可以发现阻碍目标达成的原因。绩效考核的结果可以为人员的培训和发展提供有效的信息。因此，绩效管理是组织需要的一项活动。

管理者为什么需要绩效管理？

管理者承担着组织赋予自己的目标，而每个管理者都是通过自己的业务单元或者团队来实现自己的管理目标的。管理者都渴望自己在管理上取得成功，因此：

（1）管理者需要有机会将组织的目标传递给团队中的员工，并取得他们对目标的认同，以便团队成员能够共同朝着目标努力。

（2）管理者需要把组织赋予的目标分解到每个员工的头上，因为他们知道这些目标不是通过自己一个人的努力就可以实现的，而必须通过团队中的员工共同努力才能实现。

（3）管理者也需要有机会告诉员工自己对他们的工作期望，使员工了解哪些工作最重要，哪些工作员工自己可以做出决策；管理者也需要让员工知道各项工作的衡量标准是什么。

（4）管理者还常常希望能够掌握一些必要的信息。这些信息既有关于工作计划和项目执行情况，也有关于每个员工的状况的。

这些问题也是在绩效管理过程中需要解决的。绩效管理提供给管理者一个将组织目标分解给员工的机会，并且使管理者能够向员工说明自己对工作的期望和工作的衡量标准。绩效管理也使管理者能够对绩效计划的实施情况进行监控。

员工为什么需要绩效管理？

员工在绩效管理中通常是以被管理者和被考核者的角色出现的，考核对他们来说是一件有压力的事情，是与不愉快的情感联系在一起的。当理解了员工对工作的内在需要后，就会发现绩效考核与管理对于员工来说也是他们成长的过程中所必需的。

根据马斯洛需要层次理论，我们知道员工在基本的生理需要满足之后，更多的高级需要有待于满足。每个员工在内心都希望能够了解自己的绩效，了解自己的工作做得怎样，了解别人对自己的评价。这首先是出于对安全和稳定的需要，避免由于不了解自己的绩效而带来的焦虑。其次，员工也希望自己的工作绩效能够得到他人的认可与尊重。另外，员工也需要了解自己目前有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。

『肆』 绩效考核管理方法

绩效考核管理方法

引导语：因为绩效考核方法有很多，不同的考核方法决定了不同的绩效管理体系。我把整理好的绩效考核方法分享给大家，欢迎阅读!

一、相对评价法

相对评价法是在某一团体中确定一个基准，将团体中的个体与基准进行比较，从而评出其在团体中的相对位置的评价。采用标准分数进行评价，实际是表示考察的对象在总体中处于什么位置，所以这种评价是一种相对评价。例如，对某校统考成绩的评价，通常是以该校所在市(县)统考的平均水平作为评价的基准，以该校成绩在一个市(县)中所属的地位来判断。 优点：

适应性强，应用面广，不管这个团体状况如何，都可以进行比较，都能评出个体在集体中的相对位置;

用建立在对评价对象群体测评基础之上的标准进行评价，发现其个别差异，从而对被评个体做出较为客观、公正和确切的判断;

有利于激发评价对象的竞争意识。

缺点：

评选出来的优秀者未必就是真正的高水平、高质量，未被选上的也不一定水平低、质量差，故容易降低客观标准;

评价的结果所反映的只是评价对象在一定范围内的相对位置，不一定反映他们的实际水平;

易忽视教育目标的完成情况;

易导致激烈的、无休止的竞争，从而挫伤一部分人的积极性。

具体方式：

(1)序列比较法

序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。

(2)相对比较法

相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。

(3)强制比例法

强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类(最好、较好、中等、较差、最差)进行考核的方法。

二、绝对评价法

绝对评价法是在评价对象的集合之外确定一个标准，评价时把评价对象与客观标准进行比较，确定评价对象达到目标基准绝对位置的评价。例如，教学评价的标准，一般是教学计划和教学大纲，以及由此确立的具体评定指标。

优点：其标准比较客观，如果评价是准确的，那么评价之后，每个被评价者都可以明确自己与客观标准的差距，有利于发扬优点，克服缺点。同时，运用绝对评价法，可直接鉴别各教育目标完成情况，明确今后工作的重点。

缺点：其客观标准很难做到客观，在制定和掌握评价标准时，容易受到评价者的教育价值取向和经验的影响。评价对象由于欠缺横向的比较，易产生自我满足，不利于形成竞争气氛。绝对评价在执行时，具体的标准不易被共同认同，也不易把握，或受人为因素的影响，在实际运用时，则常常与其他评价法一起综合使用。

具体方式：

(1)目标管理法

目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。

(2)关键绩效指标法

关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。

(3)等级评估法

等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。

(4)平衡记分卡

平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的'综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。

三、描述法

描述法可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设。从描述、假设、分析和综合中对将来人力资源的需求预测规划。但是，这种方法对于长期的预测有一定的困难，因为时间跨度越长，对环境变化的各种不确定因素就更难以进行描述和假设。 描述法的第一阶段是认真选取标准工作岗位。第一步应采用评分法，将工作分为5~6个基本因素，再将这些因素一一分解为子因素，如下表：

为了便于评价每个岗位，这种方法把这些因素分为四个等级(一般的、好的、优秀的、极出色的)。评定小组对全部标准工作按这四个等级打分，也就相当于对每一种工作岗位做了描述。这样就提供了标准工作岗位的初步等级。通过这个过程，因素和等级的定义逐渐被确定下来。然后，再对测评因素给予权重。这种工作第一次是用成对比较法排列岗位完成的。从某种意义上讲，这种方法是对使用配比比较法来决定权数的评分法的简化。

特点：描述法的主要特点是用简单的因素来评分，并且强调职工代表充分参与每个阶段的重要性，极大的调动了广大职工的积极性和参与意识。

具体方式：

(1)全视角考核法

全视角考核法(360°考核法)，即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。

(2)重要事件法

重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。

绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。

四、目标绩效考核法

目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。

考核指标的SMART原则

S：(Specific) ——明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标;

M：(Measurable)——可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差; A：(Attainable)——可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核，去年销售收入2000万，今年要求1.5亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的;

R：(Relevant) ——实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的;

T：(Time bound)——有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。

『伍』 最年轻的世界500强，小米的未来会是一片星辰大海吗

2010年4月6日，在银谷大厦807室，14个人一起喝了碗小米粥，小米就此踏上旅程。

没有人会想到小米公司会在短短几年时间内获得如此迅速的成长。10来人，7、8条枪，秉持着“为发烧而生”，用“小米加步枪”的精神，制造了一个又一个互联网奇迹。

进入世界500强，腾讯耗时14年，阿里耗时18年，华为耗时23年，而 小米只花了9年 ，是继京东、阿里、腾讯之后第四家进入财富世界500强的中国互联网企业，也是 最年轻的世界500强 。

雷总压抑不住自己的鸡冻，发微博也缓解不了，必须送钱才行，于是反手送了员工每人1000股股票。

今天，我们就来聊聊 小米 。

截止2019年底，员工总数为 16783 人，其中研发人数 8874 人。

小米的主营业务分为三块： 智能手机、IoT与生活消费产品、互联网服务 。

智能手机 是比重最大的一块业务，虽然不少人对小米的未来还有很多憧憬，但它过去几年来和未来几年内的业绩乃至股价表现，都离不开手机业务的影响。

其次是 IoT与生活消费产品 ，比重从2017年的18.8%、2018年22.5%迅速提升到2019年的30.2%，并且其中小米电视贡献了很大比例。这绝对是小米的第二条增长曲线，以及未来十年的核心成长空间。

再次是 互联网服务 ，虽然小米老喜欢自称互联网公司，但其服务收入目前只占到9.6%——尽管较一年前的3.2%也可算突飞猛进了。这里头最主要的组成是广告服务，占比半壁江山。

自2017年以来，小米集团先后进行了十几次组织架构调整。

去年9月3日，雷军发出内部信，开启小米上市以来最大规模的组织架构变革。此次调整的关键词是重新整合，可以概括为： 分置决策、组织与职能部门，横向拓展业务部门 。

组织部 负责中高层管理干部的任聘、升迁、培训、考核等，各部门组织建设和编制审批。负责原生态链部的刘德成为组织部长。

参谋部 协助CEO制定集团战略，监督各业务部门战略执行。任命王川为参谋长，向征为副参谋长。

技术委员会 旨在强化技术文化和工程师文化，着力提升集团的技术方向决策，以及技术人才招聘、培养、任命和激励上加大力度，并带领公司探索未来技术趋势。技术委员会由崔宝秋带领。

三人（刘德、崔宝秋、王川）均为副总裁，直接向CEO雷军汇报。

不同于传统权力关系，CEO、参谋长、副参谋长是线性统属关系。

洪锋则调任小米金融任董事长兼CEO，开拓新业务。

其次，公关团队单独开列为集团公关部，直接向品牌战略官黎万强汇报。

原公司市场部（除公关团队外）、销售服务部的电商市场组、新媒体组，三个团队合并，成立销售与服务市场部。任命梁峰为总经理，向汪凌鸣汇报，有媒体称他们两位是“少壮派”代表。

除独立两个组织、决策部门之外，原来四大职能部门：电视部、生态链部、MIUI部和互娱部，也被重新划分为十个新部门，部门经理直接向CEO汇报。

小米的职级体系分技术序列、行政序列等，头衔大体分为专员-经理-总监和副总裁及以上，层级共设10级，从13级到22级。

应届生大概13级，专员级别为13级左右，3年经验15级，经理为16级到17级左右，高级经理18级，总监为19级到20级左右，副总裁为22级，雷军没有职级。

小米职级无法跟阿里对标，毕竟16、17级去阿里拿P7的也有。

根据小米公布的财报数据，员工 平均月薪近4万元 ，算上年终奖，预计 人均年薪在60万左右 。

薪资以固定薪资为主， 年底2～3个月奖金。

针对校招生，19届给的是14~16薪，算法能给到18~20k，软件开发13~16k，产品12~14k。

试用期6个月，次月5日发薪，试用期薪资不打折。

股票奖励则因人而异，如果现金没有达到要求，会用股票做补偿。

每年10月底会对转正1年以上（包括试用期，不含实习）的员工进行调薪。从员工的反馈来看，薪资待遇低于其它大厂，特别是5%的涨薪制度，似乎没有很令人满意。

小米成立之初，雷军试验了一种创新的管理方式，“去KPI，去title，去管理”，完全扁平化管理。这让很多人误以为小米没有KPI，不进行考核，其实不是这样的。

小米发展到现在，实际情况是半年和年度要各回顾一次绩效，分为SABC六档，存在末尾淘汰，主要是日常劝退，不会存在强制5%指标的末位淘汰机制。

小米的考核，与其他公司不太一样，有其鲜明的特点：

1、高度重视沟通，弱化纸质流程

雷军每周都会和每个产品负责人review工作，经常不在面谈，就在去面谈的路上。

虽然没有纸质的KPI，但绩效管理的四个环节：目标、跟进、评估、激励一个不少，只不过这一切都通过沟通来完成。

2、不强制量化指标

量化考核是绩效管理中的一个难点，小米采取的办法是容易量化的就量化，但不提倡强制量化。

原因很简单，产品不成功是常态，究竟是什么原因导致产品不成功：是技术问题、需求问题、设计问题，还是运营问题？这本身就难以精准判断，所以更谈不上精准评估。

3、重前瞻性指标，轻滞后性指标

前瞻性指标 指的是客户关系维护、流程改进、员工培养等指标，这些指标在一般公司的绩效考核中并没有体现，但小米非常重视这一部分。一个公司不应该只盯着业绩看，更应该关注客户、产品、流程等内容。

滞后性指标 指的就是财务指标，通常情况下公司的KPI指标都是财务指标，但小米反而相对弱化这类指标，这个思路跟华为也是有异曲同工之妙的。

衡量一个公司的业绩好坏，应该是多维度的，财务指标和非财务指标都应涵盖，并且在不同阶段公司的痛点不一样，考核指标也需要有所侧重。

上市之际，雷布斯在内部信中说：“没有老兵，没有传承。没有新军，没有未来。”

所以小米越来越重视对人才的培养，每年年初就会做好培训计划。

YOU计划： 为应届生打造，为期半年。

分为两大阶段，第一阶段是3周的集中脱岗培养，从文化、业务、站店、职业化素养等多个主题，加速新人成长和团队融合。

第二阶段是为期5个月的在岗培养，不定期举办各种学习活动。

燃计划： 为小米集团组织部中高级干部打造，帮助认知自我和组织，提升管理力，持续半年时间。

此外，小米的清河大学培训体系也已开始运转。

而高层有总裁私塾，并且从集团高管开始的轮岗机制已经展开,提拔了一大批年轻干部。

目前小米按照职级体系来做答辩晋升，整个集团层面统一，所有部门都参加。

时间表是7月份答辩，8月底出结果，10月份调薪。

晋升速度和 个人经验、个人能力 息息相关。

使命： 始终坚持做“感动人心、价格厚道”的好产品，让全球每个人都能享受科技带来的美好生活。

愿景： 和用户交朋友，做用户心中最酷的公司。

核心价值观： 真诚、热爱。

说到小米的文化，就不得不提它独特的粉丝文化。相信没有人没听过“米粉”的吧！

小米的奇迹，来源于雷军塑造的粉丝文化，让粉丝成为小米的代言人。

有哪家公司会把种子用户的用户名放到产品开机页面、会特意为他们拍微电影、会邀请粉丝参加家宴、会为粉丝手写明信片的？

小米做到了。

一家公司的风格，是最受BOSS影响的。

小米和雷军一样，都向外界传达出真诚、热爱的感觉。

真诚就是踏踏实实用真材实料做品质过硬、价格厚道的产品，和粉丝做朋友，用心倾听用户需求。

热爱就是聚拢一批追求极致产品的兄弟姐妹，大家做自己喜欢的事情，咬定青山不放松、千难万险不回头，享受创业乐趣。

小米是一家真真正正认真做产品的公司，员工会为了一个产品细节问题的处理而争论不休，会为了最好的使用体验而一遍一遍地修改产品设计，一次一次的尝试，一点一滴的创新。

“不要迷信大师，也不要迷信灵感。极致的产品背后都是极大的投入，都是千锤百炼改出来的，牛逼的背后都是苦逼。”

据说雷军曾经拒绝过一个能“把稻草卖成金条”的牛人。

“我们不需要把稻草卖成金条的人。什么叫真材实料？什么叫和用户做朋友？如果你有一天知道你的朋友是把稻草用黄金价卖给你的时候，他是你的朋友吗？难道我们真的习惯了尔虞我诈的生活吗？我们能不能有一个公司真的值得你信赖呢？它真的是你的朋友呢？”

追求极致的过程也许是苦的，但是付出总有收获。 专注、极致、口碑、快，这是小米的灵魂，根植于每一个小米人对好产品的极致追求。

也许正是雷军和小米人的这种精神气，把小米推到了今天的位置。

常规福利 ：每天30饭补，食堂不错；园区星巴克8折等等。

假期： 带薪病假每个月1天，年假5天起，每年多1天；大年三十可以提前1天回家。

团建： 平常会组织书法、篮球等丰富的娱乐活动，一年有一次正式团建。

特色福利： 入职送1000元手机券，新品发布时也有送；可以买到一些样机、返修类的产品（笔记本、电视比较多）；双十一、米粉节，发2张50块的优惠券；员工每个月可以申领几个F码（F码，Friend Code，朋友邀请码，在小米网上的优先购买资格）。

2019年7月，在上市1周年之际，小米正式搬入了北京西二旗的小米科技园。

据说总造价达52亿、占地34万㎡、8栋办公楼、能够容纳1.6万个工位……

上班时间是早上9:00-下午18:30，中午没有严格规定时间。不用打卡，但是HR每个月会统计每个人的刷卡记录，然后做成考勤打卡报表发给各位老板。

晚上10点之后，可以打车，实报实销。

前段时间互联网公司996被大家集体吐槽，估计很少有人知道996其实是从小米开始的。而且小米的996与其他公司不同，晚上员工早点回家是需要严格请假的，因为996是正常工作时间。

小米的员工早就习以为常了，这种 “艰苦”的程度，与以狼性著称的华为比，有是有过之而无不及的。

难得的是，雷军是一个亲临一线的boss，与大家一直工作在一起，没有独立办公室。而且到的比员工早，走的比员工晚。哪怕前一天晚上开会到后半夜甚至凌晨三四点，第二天9点一定早早坐在办公室了。

雷总是一个值得被所有业内人士和用户尊敬的人。有人这么评价他“ 一个没有任何后台的工科生靠自己勤奋努力所能达到的最高成就 ”。他的存在就是在告诉普罗大众，在今天，在中国，无论你多么平凡，都有向上的可能。

面试过程简单直接，一共两轮。第一轮HR，第二轮部门负责人。

高级别17级以上，加一轮HRBP面试，最多最多3~4轮。

技术岗位需要笔试，其他岗位主要是面试。

面试之后，1~2周能得到一个明确答复（即口头offer），但是offer的流程比较繁琐，没那么快。

适合的人： 适合应届生，电商运营、生态链的产品经理等岗位也不错。此外，手机部和IOT平台部都是最硬核部门，也都不错。

不适合的人： 对500强抱有极大期待，认为小米体系完善、规范成熟的，来了估计要失望；也不建议HR来小米，公司管理跟不上业务发展速度，决策显得随意，这让HR也很为难。

小米的崛起，靠的是 执着 ，靠的是 性价比 ，靠的是 粉丝文化 。

近年来，越来越多的人可能在唱衰小米，确实，无论是因为管理、产品还是其他方面，小米明显有了滑坡。

但我们也应该看到，企业经营是一件非常不容易的事，小米一路走来，做到这么大规模，绝不是简单的运气使然，而是管理层能力和智慧的体现。

任何一家企业都会有问题 ，华为和腾讯都曾面临过经营不下去的压力，特别是华为现在遇到的问题比小米更大，体系臃肿，还面临美国制裁；腾讯、阿里、拼多多乃至字节跳动都面临着自身的经营压力。

小米目前虽然经营压力很大，但是还没到走不下去的地步，小米的管理层也有足够的智慧去应对这些问题：开拓海外市场、升级“铁人三项”模式、优化组织架构…….

就像人不可能永远年轻，小米现在这状态反而让人安心，是那种经历了兵荒马乱后的沉稳淡定，是少年向青年成长的趋势。

雷军在2020年4月6日（米粉节）的微博中写到：“ 凡是过往，皆为序章。让我们一起造就小米未来十年的新辉煌。 ”

我们也期待和小米一起开启“幂次生长”的新10年。

『陆』 专业人才培养

●参政议政,充分体现规划院的政治荣誉

2012年,党的十八大胜利召开,规划院邓红蒂同志当选为中国共产党第十八次全国代表大会代表,这是规划院的第一位党代表,是规划院的巨大荣誉。当选后的邓红蒂同志谈及感受有二:一方面,荣誉之高,无以言表;另一方面,责任之重,让她深感压力。她表示,唯有认真学习,履行好一线基层代表的职责,“和做技术工作一样,做就要做得最好”。

●加强队伍建设,稳步推进人事制度改革

2012年,规划院以“团结、廉洁、务实、能干”的队伍建设目标,通过加快制度建设,强化制度执行力,以绩效管理为抓手,积极推进激励机制和制度的建立;以绩效激励机制建设为突破口,充分调动广大员工的积极性、主动性、创造性,形成了创新意识活跃、业务发展高效、优秀人才脱颖而出、个人成长与事业发展同步提升的新局面。进一步落实国土资源部中长期人才规划,加大创新人才培养支持力度,重视实用人才的培养,充分发挥两个基地和与高校联合办学的作用,把专业技术人员的培养由院内向院外推进,由横向项目合作向纵向项目研究推进;下大力气,加强领军人才队伍建设,进一步推出规划院专家进入“百千万”人才队伍工程。同时,强化绩效管理,将规划院绩效管理目标任务书、量化表与国土资源部、规划院重点工作布局有机衔接,及时督导重点工作任务按时完成。积极探索转变传统的单一考核模式,联合职能部门初步建立了考核管理联动机制,在考核中纳入各项综合管理指标,强化了管理工作的推动力度。全面分析全院各部门的岗位结构,初步研究制订专业技术岗位的遴选方案(三级)和管理岗位职员制等机制,积极推动岗位设置常态化管理。

●加强重要项目管理团队建设,全力支撑国土资源部重大决策研究

建立院级重要项目管理团队组建机制,发挥其在业务发展战略、重大成果集成、重大问题研究、新业务拓展等方面的牵头作用,促进业务中人员统筹、信息共享和研究互动,突出团队作用,培养和增强业务人员的合作意识。2012年,规划院抽调中青年专家,统筹院六大业务部门,组成制度小组,全方位支撑《城镇化健康发展的土地管理制度改革研究》,开展《土地资源承载空间支撑分析》、《城市群和重点城市遥感监测分析》等6个专题研究,完成阶段性成果,受到国土资源部领导高度肯定。这是规划院在2011年开展《“十二五”重大问题研究》时采用模式的延续,是规划院人才培养的又一次新的探索。

●深化思想教育,开展形式多样的主题活动

积极组织参加“国土资源部第三届青年论坛活动”,提交论文7篇,董为红、柴志春、倪维秋荣获“部第三届青年论坛青年才俊奖”,院党委荣获“优秀组织奖”。积极组织开展“活力风采”国土资源青年原创文艺作品征集评选及网上展播活动,拍摄完成反映规划院青年励志的微电影《女儿的日记》,获得一等奖;举办以“关注事业发展分享成长故事”为主题的五四青年恳谈会活动,以“成长故事”“我的岗位”“我的集体”为题,畅谈成长和收获,实现了“在交流中成长,在反思中提升,在了解中凝聚”。认真梳理规划院创先争优中涌现出的优秀青年团队典型,挖掘规划院青年入基层、上高原、出国门等优秀青年团队事迹及成功经验,形成《践行创先争优,全力打造青年“团队品牌”》实践活动成果资料,并荣获“国土资源部党群共建创先争优实践成果”评比一等奖,其中的“创先争优·践行在玉树”活动作为国土资源部优秀青年工作品牌案例,被推荐至中央国家机关团工委。认真做好创先争优专项表彰的评选,规划院第八党支部、扈传荣、刘冬玲分别获得国土资源部创先争优先进基层党组织、优秀共产党员和优秀党务工作者的表彰,陈瑜琦获得了“国土资源部杰出青年人才”称号,张晓玲获国土资源部“模范职工”称号,韩毅获国土资源部“优秀工会工作者”称号,许实、张宁获国土资源部“优秀工会积极分子”称号。

『柒』 绩效考核管理办法

绩效考评管理办法：

为客观公正地评价和考核各部门的经营绩效，促使各部门规范管理、理顺业务流程，提高公司整体运营效率，圆满达成年度经营目标及实现自身的可持续发展，遵循“市场压力传递”和“兼顾公平与效率”原则，特制定本办法。

一、部门绩效考评的原则和思路

1、部门绩效考评整体上以达成经营目标为宗旨，以成本、质量和速度为控制目标。

2、部门绩效考评的实施采取目标考核和过程控制相结合的方式，以目标管理为主旨、以过程控制来保证经营目标的实现。

3、部门绩效考评强调关键绩效考评和考核程序的可操作性，考核指标体现各责任主体的可控性。

4、部门绩效考评结果与各部门月度工资计发挂钩，总体上以有效激励为原则。

5、部门绩效考评的责任主体是商用空调公司管理部、财务部、生产部、质检部、技术工程部。

二、各部门的职责定位和考评指标体系

（一）各部门的职责定位及考核重点

1、管理部

主要负责公司的发展规划、目标管理和对公司各项经营活动进行综合协调、宏观监控及其支持服务。

对管理部的考评重点为：专项工作计划和公司综合管理效果。

2、财务部

主要负责公司会计核算、财务管理以及车间部品仓的日常管理。

对财务部的考评重点为：财务信息的及时性与准确性、成本管理水平和部品仓管理状况。

3、质检部

主要负责公司外协外购件、半成品和成品的检测或委托检测、质量控制和评价等；负责建立和维护公司质量环境保证体系，并实施管理、监控和评价。

对质检部的考评重点为：部品及成品质量控制水平、公司质量改进开展的及时性、有效性等。

4、技术工程部

主要负责公司制造技术的研究与提升、制造过程的工艺管理和品质保证能力的建立与提升，以及公司投资规划与管理。

对技术工程部的考评重点为：工艺、技术及设备保障能力、投资技改与质量整改进度等。

5、生产部

主要负责公司生产计划、物料采购、生产作业组织和车间现场管理。

对生产部的考评重点为：生产计划完成状况、制造成本控制能力和制造质量。

『捌』 FPGA是干什么用的

FPGA作为专用集成电路（ASIC）领域中的一种半定制电路而出现的，既解决了定制电路的不足，又克服了原有可编程器件门电路数有限的缺点。

FPGA设计不是简单的芯片研究，主要是利用 FPGA 的模式进行其他行业产品的设计。 与 ASIC 不同，FPGA在通信行业的应用比较广泛。

通过对全球FPGA产品市场以及相关供应商的分析，结合当前我国的实际情况以及国内领先的FPGA产品可以发现相关技术在未来的发展方向，对我国科技水平的全面提高具有非常重要的推动作用。

(8)绩效管理微电影扩展阅读：

工作原理

FPGA采用了逻辑单元阵列LCA（Logic Cell Array）这样一个概念，内部包括可配置逻辑模块CLB（Configurable Logic Block）、输入输出模块IOB（Input Output Block）和内部连线（Interconnect）三个部分。

现场可编程门阵列（FPGA）是可编程器件，与传统逻辑电路和门阵列（如PAL，GAL及CPLD器件）相比，FPGA具有不同的结构。

FPGA利用小型查找表（16×1RAM）来实现组合逻辑，每个查找表连接到一个D触发器的输入端，触发器再来驱动其他逻辑电路或驱动I/O，由此构成了既可实现组合逻辑功能又可实现时序逻辑功能的基本逻辑单元模块，这些模块间利用金属连线互相连接或连接到I/O模块。

『玖』 绩效考核管理规定

在当下社会，需要使用制度的场合越来越多，制度是在一定历史条件下形成的法令、礼俗等规范。那么你真正懂得怎么制定制度吗?下面是我整理的绩效考核管理规定，希望能够帮助到大家。

绩效考核管理规定1

一、总则

为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。

二、绩效考核目的

1、在公司造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍，并形成以考核为核心导向的人才管理机制。

2、通过绩效指标体系的设计、考核，使员工明确工作重点，追求工作成果，实现公司目标。

3、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。

4、通过客观公正的评价进行合理的绩效奖金分配，树立以业绩为导向的绩效 文化 。

5、为培训、薪资调整、年度评优、岗位调整、考核辞退提供参考依据。

四、绩效考核原则：

1、基本原则：客观、公正、公开、公平。

2、以 岗位职责 为主要导向原则：关注本岗位业绩指标是否达成，即“人与标准比”。

3、要求个人考核以事实和数据反映工作的成效性;

4、主管对下属的绩效表现负直接责任，下属的成绩就是主管的成绩，主管应通过绩效辅导和过程管理，提高个人的能力及素质水平以促进持续的绩效改进。

五、绩效考核对象

1、公司部门经理级、主管级、普通级管理干部

2、另有下列情况人员不在考核范围内：

2.1 试用期内,尚未转正员工

2.2 连续出勤不满三个月或考核前休假停职六个月以上员工

六、绩效考核周期：月度考核

具体地说：绩效考核时间安排：月度考核时间为：下个月度1日至5日;月度考核需在月度5日前完成

七、考核责任

1、直接上级和部门负责人：下属员工绩效管理的直接责任人，设计被考核对象的考核方案，包括考核指标、目标值、评分标准，观察、记录员工的日常绩效表现，辅导员工进行绩效改进，提供必要的反馈和指导，帮助下属完成绩效计划和达到绩效目标，对下属进行绩效评估，与下属进行持续的绩效沟通。

2、公司总经理：依据公司年度目标和计划，制定各部门(负责人)的考核指标并进行考核，对各部门的考核结果进行审核，对各部门工作进行指导，促进整体绩效目标的达成和提高。

3、人事行政部：考核制度的制定与解释，宣传与沟通，考核工作的组织、监控与督导，考核数据整理统计、考核分布状况的审核，结果的应用与反馈，向员工和主管提供指导、支持与培训，受理员工的考核申诉。

八、绩效考核流程

设定绩效考核指标?绩效考核与评估?绩效考核操作程序?绩效面谈

1、设定绩效考核指标

1.1 根据公司的年度经营计划目标，由总经理设立各部门月度绩效目标，部门经理根据部门工作性质和内容拟定下属每位员工绩效考核目标。其考核的内容是每个岗位，每个人最主要的且必须完成的工作

1.2 由上下级双方经过充分沟通达成共识，在《月度绩效考核任务书》上签字确认。

1.3 工作过程中可根据实际需要对任务目标进行必要的调整。

2、绩效考核与评估：

(1)考核结果划分：就各项工作任务目标的完成情况，对下属工作结果进行评分，评分 方法 参考《月度绩效考核任务书》中说明。然后按分数排序并根据“1、2、3、4”绩效定义，得出四个等级的考核结果。

(2)1级员工绩效定义：在完成全部考核目标的基础上，对公司团队作出突出的贡献的;为公司挣得了荣誉或降低了成本的;主动承担额外的工作任务和责任的;能积极主动提升素质技能，使工作绩效有显着提高的。

(3)2级员工绩效定义：完成了全部考核指标，工作积极主动，完成了基于本岗位应知、应会、应做、应想的全部事情，并完全无投诉的。

(4)3级员工绩效定义：没有全部完成考核指标的;无正当理由不服从上级工作安排的;与客户、上/下级、同事发生争吵，破坏组织气氛的;不按业务流程操作，造成工作失误或经济损失5000元以下的。

(5)4级员工绩效定义：有重要工作指标未完成的;泄露公司商业秘密或财务秘密的;未能及时解除事故隐患，发生安全事故，造成公司财产损失5000元以上的;不遵守制度流程的;徇私舞弊;被有效投诉的。

(6)对被评为“1、3、4”级的员工，须说明评估理由，并有书面的事实依据。

连续三次被评为“3”级、“4”级的员工，将被视为不能胜任岗位工作，公司将考虑岗位调整或辞退。

3、绩效考核操作程序：

(1)、考核对象先自评，目的是让所有被考核人积极参与到绩效考核中来，被考核人按照《月度绩效考核任务书》，自我评定自己当月工作得失，然后发给直接上级复评

(2)、上级复评：直接主管对员工的表现进行复评，并对考核绩效定义最后评定，然后汇总部门考核发送行政人事。

(3)、行政人事：行政人事协助总经理对各部门经理绩效考核复评，然后汇总当月所有被考核人绩效工资，提交总经理签字后交由财务，原件为财务工资核算依据，印复件为行政人事存档。

4、绩效面谈：

(1)绩效面谈是一个双向的、正式的沟通。

(2)被评为“1、3、4”员工，必须由其上司(总经理)进行面谈。

(3)绩效面谈由人事行政专员督导实施、跟踪落实，并负责保管/归档面谈记录。

九、绩效工资基数等级：

(1)部门正副经理：800元

(2)部门主管：700元

(3)普通员工：600元

绩效定义为1级员工，绩效工资按基数的120%发放;绩效定义为2级员工，绩效工资按基数的100%发放;绩效定义为3级员工，绩效工资按基数的80%发放;绩效定义为4级员工，绩效工资按基数的50%发放。

十、绩效工资发放

管理人员的月度绩效工资随月度固定工资发放。

十一、绩效考核申(投)诉

考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。

(1)、员工可在考核结果公布后的2天内，对存在的分歧向直接上司提出口头申述。上司在给予解释与说明后，仍不能达成一致的，可向行政人事提出书面申诉，由行政人事专员进行调查协调，行政人事专员接到投诉单的3个工作日内查明原因并正式书面回复员工，如属直接上司故意为难、公报私仇等行为的，将对责任人处4级惩罚。

(2)、考核申诉的同时必须提供具体的事实依据

绩效考核管理规定2

一、目的

(一)为确保全公司 安全生产 方针和目标的顺利实现， 总结 推广安全生产管理 经验 ，激励各级领导干部和员工奋发进取，自觉地搞好安全生产工作，持续改进安全绩效，特制定本制度。(二)安全绩效是指基于安全生产方针和目标，控制和消除风险取得的可测量结果。

二、适应范围

本制度适用于本公司各部门和人员的考核。

三、考核标准

(一)考核实行记分制，总分为100分，按以下六个要素进行考核记分。被考核部门或岗位不涉及的要素(子要素)按缺项处理。

1、安全目标(20分，扣完为止)

(1)发生重大人身伤亡事 故事 故扣20分;

(2)发生较大事故，不得此项分;

(3)发生重伤事故，未严格按“四不放过”原则查处的，扣10分;

(4)发生轻伤事故，未严格按“四不放过”原则查处的，扣5分;

(5)发生安全事故(未伤亡人员)，未严格按“四不放过”原则查处的，扣2分;隐瞒事故不得此项分。

(6)各种废弃物未按照公司要求进行分类的，扣10分;

(7)未按照公司要求对危险品的使用和保存的，扣10分;

2、安全检查和隐患治理(10分，扣完为止)

(1)按规定的频次和项目要求进行安全检查，发现问题和隐患及时整改，并按要求上报，满分4分。1项不符合扣1分，扣完为止;

(2)发现隐患无复查扣2分;

(3)发现“三违”现象，未及时查处扣2分;无 工作计划 扣5分，有计划未实施扣5分;有一项工作未完成扣5分。

(4)对上级下达的隐患整改项目，落实“五定”责任制，按计划完成治理，满分3分。1项不符合扣1分，扣完为止;

(5)对暂时不具备整改条件的隐患，制定可靠的监控 措施 和应急方案，满分3分。1项不符合扣1分，扣完为止。

3、安全生产责任制管理(10分，扣完为止)

(1)未建立安全生产责任制不得分;

(2)制度、操作规程未上墙的，扣2分;

(3)安全管理制度缺一项扣2分;

(4)安全生产责任制未考核奖罚一次不得此项分;

(5)安全考核未占绩效奖金总额40%以上扣5分;

(6)缺一次会议扣2分;

(7)对安全生产工作中存在的重大问题未召开专题会议研究或未处理的，扣5分;

(8)发现一次未召开班前班后交底不得此项分。

4、事故应急和保障

(1)未对重大事故隐患进行登记、评估扣2分;

(2)无整改及预防措施扣10分;

(3)安全生产个人防护、防护设施、消防器材等违规使用一例扣2分;

(4)无重大事故或危险化学品事故应急预案不得分;

(5)公司关注的危险源无安全控制措施扣5分;

(6)无安全档案扣4分，缺一项扣2分;

(7)未安装气体检测系统的，扣10分;

(8)未开展隐患排查或专项整治不得此项分;

(9)开展的不认真，隐患整改的不彻底扣5分。

5、安全宣传 教育 培训(10分，扣完为止)

(1)发现未对新员工、转岗人员、外来施工人员进行安全或现场教育扣5分;

(2)对每季度员工一次 安全教育 缺失的，一次扣2分;

(3)专职安全员、特种作业人员一人无证扣3分;

(4)未开展安全活动的扣5分;

(5)未开展《安全生产法》宣传活动，不得此项分;

(6)未开展安全生产标准化活动的扣5分;

(7)特种从业人员未经安全技术培训不得此项分，发现一例特种从业人员未经安全技术培训合格，持《国家特种从业人员安全培训合格证》上岗扣2分。

6、劳动保护

(1)台帐每缺一项扣3分，有一项达不到要求，扣3分，发现使用童工不得此项分;

(2)未按公司有关规定佩戴劳保用品不得此项分。

7、现场(作业)安全管理(10分)

(1)严格执行危险作业许可制度，作业前进行风险分析，制定控制措施，满分4分。1项不符合扣1分，扣完为止;

(2)作业现场警示标识符合要求，配备了必要的安全防护用品(具)及消防设施与器材，满分4分。1项不符合扣1分，扣完为止;

(3)严格执行操作规程，不违章作业，不违反安全纪律、工艺纪律、劳动纪律和“5S”要求，满分4分。1项不符合扣1分，扣完为止;

(4)严格进行检修作业前的安全条件确认及作业完成后的安全验收，并做到“工完、料尽、场地清”，满分3分。1项不符合扣1分，扣完为止。

8、职业卫生管理(10分)

(1)做好清洁文明生产，严防危化品对人体的伤害，保证岗位职业有害因素监测合格率达100%，满分2分。1项不符合扣0.5分，扣完为止;

(2)按要求(组织)参加职业性健康检查，满分1分。1项不符合扣0.5分，扣完为止;

(3)按要求对职业卫生设施进行定期检查，落实专人维护保养，满分2分。1项不符合扣1分，扣完为止。9、事故查处考核与奖惩

(1)生产安全事故未在24小时内 报告 人力资源部及公司安全员不得此项分;

(2)主要领导未参加事故抢险和事故调查一次扣2分;

(3)因管理责任造成的事故，对责任人员未进行处分扣5分;

(4)未向员工公布事故处理结果扣2分;

(5)隐瞒事故1起，不得此项分;

(6)无安全生产工作目标奖罚制度扣3分，有制度未执行扣2分。

10、增分条件

(1)风险高、管理难度大的区域可增加1～2分;

(2)及时发现重大事故隐患并避免了重大事故发生，经公司确认，加1～5分。

(3)本公司建立两级安全绩效考核机构，即公司级和区域级。

(4)各区域安全绩效考核机构：组长：部门经理副组长：分管区域主管、安全员、班组长其职责为：

A、按本制度要求，制定本区域安全绩效考核实施细则;

B、对本区域各级组织和人员进行安全绩效考核;

C、将安全绩效考核的结果，作为每月绩效奖金和进一步完善安全管理的依据。

11、公司级安全绩效考核机构：组长：运营经理副组长：设备经理成员：财务经理、生产经理、质量技术经理、行政经理、公司安全员其职责为：

A、对各部门进行安全绩效考核;

B、将安全绩效考核的结果，作为每月绩效奖金和进一步完善安全管理的依据。

12、安全绩效考核分为月度考核、季度考核和年度考核：

A、月度考核：通过日检和周检，对各级人员的安全绩效进行评价，目的在于促进各级人员自我管理;

B、季度考核：每季度末，对各级组织和人员该季度的安全绩效进行考评;

C、年度考核：每年底，对各级组织和人员全年的安全绩效进行总体考评。

D、在季度考核时，月度考核情况应占50%，即月度考核和季度考核总分分别折为50分，计算该季度实际得分;年度考核时，各季度考核情况各占20%，综合评定占20%，计算年度实际得分。

E、按考核得分，将考核结果分为五个等级：等级优秀(一级)良好(二级)合格(三级)基本合格(四级)不合格(五级)考核得分(分)95以上90～9570～8060～7060以下

13、由各级考核组织将考核得出的结果，交运营经理审批后，进行奖惩处理。

绩效考核管理规定3

一、绩效考核目的

1、规范公司网店客服组日常销售工作，明确工作范围和工作重点。

2、使公司对客服组工作进行合理掌控并明确考核依据。

3、鼓励先进，促进发展。

二、绩效考核范围

网店客服组

三、绩效考核周期

采取月度考核为主的方法，对网店客服组人员当月的工作表现进行考核，考核实施时间为2011年6月7日起。

四、绩效考核内容和指标

绩效考核的内容

1、服务类

旺旺沟通(咨询转化率、平均响应时间、客户流失率)

订单类(订单总金额、有效订单比重、付款比例、退款比例、平均客单价)

其他类(顾客投诉比重、异常订单比重)

2、管理类

公司报表上交及时性、报表数据真实性、报表整体质量。

考核指标数据来源

1、相关绩效软件实时监控。

2、对客服组进行抽访问。

考核指标

网店客服组人员绩效考核表见表二，总分为100分。

五、绩效考核的实施

1、考核分为自评、店长考核两种，两类考核主体所占的权重及考核内容如下表所示。

考核者权重考核重点

被考核人本人30%工作任务完成情况

店长70%"工作绩效、工作能力工作协作性、服务性"

2、绩效考核指标

六、绩效考核结果的运用

1、每月评比综合排名第一名，奖励100元;综合排名最后一名，提成中扣100元。

2、月考核评比综合排名后两名，仔细分析落后原因，针对落后原因，寻找改进措施，并在月绩效考核通报下发后的一周内，提交整改方案。

3、连续3个月(季度)评比综合排名最后一名，考虑调岗。绩效考核方案主要包含客户服务部各岗位KPI考核标准、客服部KPI绩效考核标准、奥迪客服专员绩效考核模板、客户服务主管绩效标准、客户经理的考核与激励机制、客户管理员绩效考核表、客户服务主管绩效标准、客户经理的考核与激励机制等等。

绩效考核管理规定4

第一章 总则

一、目的和意义

1、 通过薪酬绩效体系的实施，持续不断地提升和改进公司、门店和员工的工作绩效，确保公司发展目标的达成和相关政策、制度的有效实施。

2、 通过薪酬绩效体系的实施，对员工进行客观、公正地评价，并通过此评价合理地进行薪酬分配。

3、 为员工的奖惩、晋升、辞退、培训等人力资源政策提供确实可信的依据。

二、原则

1、竞争原则：能者上平者让庸者下

2、公平原则：用事实说话，真实地反映每位员工的实际情况。

3、公开原则：考核过程公开化、制度化。

4、激励原则：以正激励为主，负激励为辅。

5、保密原则：每个人的薪酬都具有保密性。

第二章 员工收入构成

一、公司总部及店长月度收入构成： 固定收入+绩效奖金 二、固定收入组成：

固定收入由基本工资、岗位津贴、交通补贴、通讯补贴、餐费补贴、司龄工资构成。

1、基本工资：参照各地职工平均生活水平、最低生活标准、生活费用价格指数和各类 政策性指标确定，基本工资为员工的最低生活保障标准，随着每年政府公布的最低保障工资标准不同，基本工资也将随之调整。

2、岗位津贴是指根据各岗位人员的实际情况，公司给予的相对应补贴，补贴标准 为因岗而异。

3、交通补贴是指根据不同职务给予不同的补贴标准，标准对应如下：

4、餐费补贴：全公司所有正式员工(含未转正,但不含实习及各种兼职或劳务人员)标准为300元/月。

5、司龄工资：司龄工资是员工长期在公司工作所获得的一种薪酬回报。

1)起始时间：目前公司员工的司龄工资起始日期统一设定为 年 月 日(含)前转正的所有员工，其余员工的司龄工资起始日期为该员工的转正日期。

2)司龄工资发放条件：员工在司龄工资起始日期1年后开始享受司龄工资。

3)发放标准：员工司龄工资起点为120元/年，以后每工作满一年司龄工资增加120元/年， 10年封顶。

4)调整时间：司龄工资自符合条件的次月开始调整(1日除外)，并在次月的工资表中体现， 离职 当月无司龄工资。

6、通讯补贴：公司根据岗位及实际需求，加入集团网，实现网内通话全免费。

7、固定收入内所有组成形式均参与出勤核算，但各项组成部分的上限为100%。 三、绩效奖金： 绩效奖金作为公司奖励的一种方式，其计算方式为：

绩效奖金 = 绩效奖金基数 × 绩效考核系数。

1、绩效奖金根据不同职类职级来定，比例各不相同。

2、绩效奖金参与出勤核算。

第三章 绩效考核

一、公司总部人员及店长的绩效考核

1、绩效奖金基数：按照公司与考核人商议确定的考核基数为准;

2、绩效考核系数：

绩效考核系数分为六个等级，最高等级系数为3.5，最低等级系数为0 每个等级都与绩效考核分数挂钩，具体关系如下：

3、绩效考核分数：

根据工作内容的不同，每个岗位都设定不同的绩效考核指标，根据绩效考核指标的实际得分计算最终的绩效考核分数。

4、绩效考核周期：按照自然月度进行考核; 5、绩效结果反馈：

——月度绩效考核为F级，则员工自愿接受待岗培训处理，按照当地月最低工资标准发放薪资，经培训考核通过后，可重新竞聘上岗;

——连续2个月月度绩效考核出现F级，则给予员工降职降薪或转岗处理;

——连续2个月月度绩效考核出现F级且考核分数低于60分，则员工自愿接受辞退处罚。

二、绩效考核实施

1、每月结束后，由直接上级根据各项指标完成情况对下属员工作出客观、公正的评价，肯定员工的成绩与优点，指出员工的不足，分析原因，提出改进措施和实施计划。

2、考核人和被考核人在充分沟通后，形成书面意见，双方签字确认。

3、各指标提供部门(个人)在规定时限内将指标提供到相关部门，由被考核人的直接上级根据被考核人各项考核指标的完成情况进行评分并进行绩效面谈。

4、门店所有考核表均由店长统一签字确认;部门人员部门第一负责人统一签字确认。提交人力资源部备案。

5、当月离职人员无绩效奖金。

6、当月实际出勤低于正常出勤工作日的1∕2时，月度无绩效奖金。 7、转正当月不参与绩效考核。 8、 所有绩效奖金均参与考勤核算。

第四章 薪酬调整政策

一、薪酬调整周期： 1、每一年一次;

2、公司会根据个人工作业绩及表现，结合市场因素;每人每年至少会有一次薪酬调整的机会。符合上调因素的，调整幅度3%-30%。

二、调整的具体政策：

三、具体实施办法：

1、薪酬调整的原则：以月度绩效考核为基本依据，结合薪酬调整的其他基本条件。 2、半年度薪酬调整的基本条件：

1)上半年的考核人员必须在1月1日前转正，下半年的考评人员必须在7月1日前转

正。

2)若半年中月度绩效考核出现2次(含)以上“F”,半年度考核等级直接定为“F”级。 3)若半年中月度绩效考核出现3次(含)以上“E”,半年度考核等级直接定为“F”级。 4)半年度中月度考核分数平均值大于等于110分，且其中单月考核成绩不低于80分，

半年事假天数累计不超过6天。半年度考核等级为“A”级。

5)半年度中月度考核分数平均值大于等于100分，且其中单月考核成绩不低于70分，

半年事假天数累计不超过12天。半年度考核等级为“B”级。

第五章 薪酬保密规定

一、本公司实行以责任、能力、贡献、绩效为核薪计酬依据的薪酬制度，为引导员工进取精神和避免互相攀比，特加大力度推行薪酬保密规定。

二、主办核薪人员非经核准，不得私自泄露任何员工的薪酬资料，如有违反，予以行政 处分，情节严重的可作降职、调职直至解雇处分。

三、任何员工探询他人薪酬或向他人泄露薪酬情况的，将视为违纪行为，如有违反 者一经发现处罚泄密者一个月的月度收入，情节特别严重可予降职、降薪直至解雇处分。 四、任何员工对本人月度收入如有疑问或异议，应报向人力行政部查明处理。

第六章 薪酬绩效申诉规定

一、申诉主体：员工对考核结果有异议的，可向人力行政部进行投诉。

二、申诉形式：被考核员工提起申诉时需要以书面形式提交。 三、申诉处理：

1、人力行政部在接到申诉后5个工作日内必须分析考核是否出现差错，分析导致差错的原因，最终将处理意见反馈申诉人。

2、申诉人员对人力行政部的处理结果不服的，可向总经理投诉，总经理的裁决具有最终的效力。

第七章 附则

一、制定与执行

本制度由公司人力行政部起草，总经理审批后生效，同时与本考核制度相关的规定、制度同时作废。

二、解释权

本制度的解释权归北京永民康医药技术有限公司人力行政部所有。

绩效考核管理规定5

一、目的

为了规范餐厅人员的绩效考核管理，提高餐厅服务质量，保证各项工作计划的完成，特制定此方案。

二、原则

(一)定性与定量相结合原则

尽量采用量化指标，同时结合客人评价、上级主管评估。

(二)公平、公正原则

尽量做到相对公平，保证公正

(三)公开原则

考核标准的制定是通过协商和讨论完成的。

三、考核办法

①各餐厅均以百分制进行考核

②实施目标管理，各种考核目标均以年终考核，各类指标分解到月，逐月考核，年终总决算。

③经济指标以实际完成为准，其他指标按本餐厅实际情况，结合不定期检查考核情况对目标管理进行考核

④设立考核考评小组，由餐厅经理牵头，负责目标管理考核。

四、考核目标

(一)总分考核

总考核分为100分。

(二)各项目标及目标值说明

1.经济目标

经济目标占35分，如下表所示。

考核指标指标说明/计算公式绩效目标值分值得分营业收入考核期内营业收入总数达到__万元以上，其中：

1月__万元2月__万元3月__万元

4月__万元5月__万元6月__万元

7月__万元8月__万元9月__万元

10月__万元11月__万元12月__万元20利润率(餐饮销售净利润/餐饮销售收入)×100%全年/月综合利润率达到__%以上15 2.餐品质量目标

餐品质量目标占15分

①每查到一个不合格产品，扣0.1分

②顾客投诉一次，扣2分

3.服务质量目标

服务质量目标占15分

①顾客投诉一次，扣2分

②检查发现一次服务质量差，扣1分

③每月每评上一个优秀服务员，加2分，每评上一个星级股服务员，加5分

4.财产管理目标

财产管理目标占10分

①设备设施遗失的，扣1分;非正常损耗的，扣0.5分

②餐具遗失的，扣0.5分，非正常损耗损坏的，扣0.1分

5.安全目标

安全目标占10分

①发生重大安全事故的，扣10分

②发现一般安全事故的，扣2分

③发现轻微安全事故的，扣0.5分

④上级安全检查不合格的，每次扣1分

6.卫生目标

卫生目标占15分

①发生重大卫生责任事故的，扣15分

②发生一般食品卫生责任事故的，扣3分

③发生轻微责任事故的，扣1分

④上级检查卫生不合格的，每次扣1分。

五、考核结果处理方法

①总考核分达到85分以上为合格;考核总分在85分以下的，每份扣每一责任人10元、主管10元、领班10元。

②经济目标考核达到100%为合格;超额完成经济目标达到10000元的，给予经营管理成员奖励300元，其中经理50%，主管30%、领班20%。

③对第一责任人的考核应结合其岗位目标考核细则同时给予考评

④经营管理成员均参与考核，并同奖同罚。

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