汽车之家十年微电影

㈠ 特别策划之长城汽车：自我变革者真的也命悬一线

阿贵看车从头部车企活得怎样之特别策划推出后，已先后推出了《上汽集团：危机沉浮，机大于危！》、《一汽集团：逆风局里的奋力前行》、《吉利汽车：向上之路，任重道远》、《特斯拉：新能源领域的独狼？！》、《东风汽车：漩涡之中的坚守和挑战》、《"活得怎样"之丰田汽车：危机下的主动变革》、《奇瑞汽车：在不断挣扎中迷失自己？》、《广汽集团：是破局还是出局？》、《北汽集团：敢问路在何方？》……

今天，阿贵看车将推出特别策划收尾篇——《长城汽车：自我变革者也命悬一线？》

但不管怎么样，而立之年的长城汽车在老魏的带领下已快人一步走出了变革路。那么，至少也意味着长城汽车离成功更近了一步，毕竟机会是留给有准备的人的。让我们拭目以待吧！

本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。

㈡ 魏建军：长城汽车命悬一线！汽车产业红利将尽

自主品牌市场占有率逐年降低

这种背景下，自主品牌市场份额则在不断下滑。中汽协数据显示，2017年起，自主品牌乘用车市场份额为43.9%。但到了2019年，已经跌至39.2%。

乘联会数据显示，今年上半年，自主品牌乘用车市场份额则进一步下降至36.3%。

车市寒冬大背景下，表面上看不同品牌表现不同或许还有一战的余地。但在自主品牌市场占有率的持续下滑的大背景下，意味着自主车企想要打赢合资车企难上加难。

3、Wey的高端化突破不明显

早在2019年，魏建军就表示自主车企想要突围有两大路径，一个是海外市场，另一个则是高端化。

在海外市场方面，长城的SUV已经卖到多个国家。同时还在俄罗斯建设了整车工厂，在当地生产销售，迈出了第一步。

高端化上，长城也是第一批推出豪华子品牌Wey的自主车企，2019年取得10万台的销量，累计销量达到30万台。

但Wey销量的主力在VV5、VV6等15万以内的车型上，15万以上的产品销量较差，高端突破并不顺畅，没有突破自主品牌20万的天花板。

4、新能源汽车存在短板

在事关未来的新能源车上，长城汽车2019年销量仅为4万多台，位列全球排名第17位。

做个对比，比亚迪卖出了22万台，北汽16万台，都远比长城汽车要好。

与此同时，长城汽车在新能源市场目前主要依靠欧拉品牌打天下，且该品牌车型售价多在7万元左右，属于廉价小车，对品牌收入和品牌价值的拉动作用较低。

相比之下，售价40多万的蔚来ES6，现在每个月还能卖出3000多台。这也是魏建军喊出受到合资车企和新造车玩家合围的原因之一。

结语：长城汽车正在寻求多方突破

作为国内第二大自主车企，长城汽车在研发制造、线下渠道等方面都有完善的布局，同时还有超过百万的销量规模。

虽然操盘手喊出了“命悬一线”的口号，但这种危机并非是当下就“置人于死地”的危机。更多的是未来5年甚至10年的危机。

从长城汽车目前的布局来看，其正在通过出海、高端化，还有加大新能源投入等多种方式来寻求突破。到7月20日，或许还能听到更多重磅消息。

本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。

㈢ 企业文化焕新 长城汽车进入新时代

[汽车之家行业]??日前，长城汽车焕新文化共创发布，从即日起，这家企业的新的使命、愿景升级为“绿智潮玩嗨世界”，核心价值观升级为“廉信创变共分享”。上述使命、愿景、核心价值观将和“每天进步一点点”的企业精神，一起形成长城汽车全新的企业文化。该企业表示，企业文化上的所有焕新和升级，都将更聚焦2个关键点，分别是：“以用户为中心”的发展方向以及全球化战略。

『《长城汽车挺得过明年吗？》微电影』

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在核心价值观“廉信创变共分享”中，“廉”和“信”是长城汽车一直以来奉行的行为准则；而“创”和“变”则代表着创新，持续追求领先；“共分享”则是首次纳入核心价值观的内容，这家企业将构建“森林模式”共生共赢生态圈，孵化更多元的业务，与员工和全产业链一同分享成果。

编辑点评：

这次长城汽车焕新文化共创发布其实也是该企业“30周年危机感”的系列操作之一。7月13日，长城汽车曾对外发布了创立三十周年的微电影，在影片中魏建军多次对自己发出灵魂拷问：“长城汽车挺得过明年吗？”此后，这家企业就开始了一系列变革，比如进行组织架构调整；发布三大技术品牌；进行“去总化”称谓等等，如今在企业文化上的焕新，也算是给上述一系列变革画上了阶段性句号。只是不知这一系列举措后取得的成果，能否打消魏建军的危机感？（文/汽车之家陈灿）

㈣ 汽车之家的微电影《村子里的超跑》那辆跑车是怎么做的只看得到用黄泥，，然后就变白了。是怎么个工序

黄泥是模具，农民造车肯定没有专业的生产线，用黄泥做好跑车的造型，然后通过浇筑或者冲压覆盖上玻璃钢，然后再喷上烤漆，就有了白色的超跑！

㈤ 魏建军发表内部公开信：长城汽车如何挺过明年

7月16日，长城汽车成立三十周年之际，长城汽车董事长魏建军发布公开信：《长城汽车如何挺过明年》。

这封信更像是魏建军对7月13日长城汽车发布的三十周年特别微电影《长城汽车挺得过明年吗？》的一次回应。信中，魏建军对长城汽车当下面临的环境和危机、对自己内心的思虑进行了深入剖析，一如既往的坦诚。同时他在信中也给出，对未来十年，长城汽车要进行突围式变革的举措。

这封信中，出现频率最高的词汇就是“危机”、“变革”和“改变”，这些反复出现的字眼，表露了魏建军破旧立新的决心和背水一战的勇气，也关系着长城汽车的未来。

长城汽车过去三十年发展迅速。而如今身处新事物、新矛盾、新问题层出不穷的大变革时代，面对全球经济下行、“新四化”愈演愈烈、外资品牌和造车新势力的合围，加上疫情的推波助澜，没有经历过前三次工业革命的中国汽车，是否具备在已经到来的第四次工业革命中脱颖而出的本领，是摆在所有中国汽车企业面前的课题。

面对波诡云谲的前路，魏建军在信中说道，“我们必须进行一次‘脱胎换骨’式的改变，完成从‘中国汽车制造企业向全球化出行科技公司’的蜕变。”魏建军直指关系企业命脉的核心，提出长城汽车要进行机制创新、对企业组织和文化的基础层动刀、贴近用户进行数字化变革。

从这封公开信可以看出，魏建军确如自己所言，其将自己的命运与企业深度捆绑，不留退路。可以想象，长城汽车将面临新一轮的自我革命，阵痛不可避免，但结果值得期待——通过打破传统，让更多的新鲜血液和理念涌入进来，让长城汽车更具活力与战斗力。

而由魏建军亲自主导的这场贯穿长城汽车所有支脉的变革，也必将为长城汽车增加更多赢在未来的砝码，奏响长城汽车新一轮的冲锋号角。

附：《魏建军致长城汽车伙伴们的一封信：长城汽车如何挺过明年》

致长城汽车伙伴们的一封信：长城汽车如何挺过明年

魏建军

各位同事，今年是我在长城汽车造车的第三十年，所谓“三十而立”，在这个特殊时间节点上，也许很多人认为，历经三十年成长的长城汽车，已经从小到大、由弱变强、由不自信走向自信。而事实上，我并不乐观，当我们面向全球竞争，就是面对一个完全不确定的充满变数的世界，我们要问：长城汽车挺得过明年吗？

虽然在外人看来，长城汽车过去这三十年，是成功的三十年，甚至于有人跟我说，长城汽车仅用三十年，就追平了欧美汽车企业一百多年的脚步。但在我看来，过去三十年长城汽车所取得的成就，有很大一部分要归功于中国改革开放的时代和中国汽车产业的红利。

如今，红利将尽，加之全球经济下行、疫情冲击、外资品牌和造车新势力的合围，在我看来，我们的未来或许将“命悬一线”。

危机如影随形如何背水一战？

过去，我们赶上了中国汽车工业的“黄金十年”，可以说是一路凯歌。比如说，哈弗成为中国SUV的领导者，并带领中国车企在SUV领域突围，并且成功突破了中国品牌头上的天花板，终结了合资品牌暴利时代。这个现象，甚至一些人认为长城汽车或许已经有实力跟外资、合资品牌掰手腕，是最有希望成为下一个丰田、大众的中国车企之一。

其实，这并不代表，我们就此消弭了与那些屹立百年的外资品牌之间的鸿沟。这些品牌之所以屹立世界汽车舞台中央百年而不倒，靠的是什么？是在全球经济风云变幻中表现出来的“以不变应万变”的战略定力，是在科技创新日新月异之下表现出来的“以万变应不变”的前瞻视野。

与此同时，全球经济下行的压力之下，对于汽车企业而言，市场将会进入到一个比较长周期的“寒冬”，这会让汽车市场的存量竞争变得愈发激烈。

此时的我如履薄冰，因为已经到“而立之年”的长城汽车，并没有经历过真正意义上的大风大浪，我们谁也无法预知当真正的危机来临之际，长城汽车是否真的具备绝境中以“变与不变”脱困的本领。

虽然中国汽车产业在短短数十年间，已经拥有了一批能够在全球汽车市场上叫得上名号的品牌，但中国汽车产业之“困”却始终如影随形。

“没有危机感才是最大的危机”。此时此刻，用这句话来形容长城汽车乃至中国汽车产业，是最为合适的。因为，一个全新的时代正悄悄向我们走来，新科技、新事物、新矛盾、新问题，层出不穷。可以肯定，竞争已成对决，交锋早就开始了。

对于汽车行业，随着全球经济动态的影响，正在发生革命性变化，尤其是在疫情的推波助澜下，每一个车企的生存空间都在被逐渐挤压。国内的形势也不容乐观，中国品牌发展的窗口期已经关闭，在外资品牌和造车新势力的合围之下，我们要想顺利地度过寒冬绝非易事。

危险与机会从来都是相伴而生，只要我们预见到危机，把握住机会，我们就能挺过冬天，迎来春天。目前全球化就是我们的重大机会，走向全球就是我们的突破口。一个真正成功的企业一定是全球化的，一个真正成功的品牌必然是享誉全球的，长城汽车要想成功，别无他选。而未来十年，将决定我们的生死存亡，这必将是一场苦战。

变革是我们没有选择的选择

与当前科技企业相比，过去的长城汽车是一个传统汽车企业：如今面对全球化大背景下，数字化、智能化的波涛汹涌，我们必须进行一次“脱胎换骨”式的改变，必须完成从“中国汽车制造企业向全球化出行科技公司”的蜕变，唯有如此，唯有一次彻彻底底的自我革命，我们才有更多可能在未来更加残酷的竞争中走得更远。

首先是机制创新。公司要可持续发展，必须要依靠高质量、有竞争力的管理机制，用机制去解决员工动力和活力的问题，解决组织的创新和竞争力的问题。2020年，长城汽车从组织治理、绩效管理、岗职薪酬、长短期激励、用人育人等方面持续变革，提高机制的质量与竞争力。

其次是必须对关乎企业命脉的组织、文化这些基础层动刀，只有基础层再造，才能将长城汽车打造成一个更高效、更开放、更有吸引力的平台化组织。我相信这种革命，一定会像锥子一样，扎痛扎醒每一个希望躺在功劳簿上享受当下的人，甚至“针针见血”，但我也坚信，这一针必须要扎下去。我们必须拿出破旧立新的勇气和决心，全力推进长城汽车的自我革命。

在这场变革中，我们要构建以用户为中心，以商品战略为龙头，以四大品牌为作战群，以单车型为作战单元，以研发、产品数字化、配套采购、生产生技及营销为资源平台拉通业务运作，以财务、人力、品质、流程、企业数字化等职能平台为支撑的组织运作体系，加速组织变革。

组织作战模式的转变，我们需要实现两个打通。

一是品牌、商企、研发的打通。在商品企划阶段就要关注竞争、关注市场、关注客户，要有营销、品牌公司的共同参与，为商品企划提供信息输入，打通和串联商品企划到产品开发的路径。

二是作战单元的打通。通过流程及数字化变革推进，强化品牌公司管理，品牌公司各作战单元要能够触达用户，要让听得到炮火的人做决策，由专业部门、职能部门进行资源支持。作战单元将来的地位会拔高，权力会拔高，要有考核机制。成熟的传统汽车公司，虽然没说作战单元的概念，但实际上也在运作，比如丰田的CE，其授权是非常大的，作用举足轻重，直接可以向社长或者是董事会汇报，我们今后也会走这个模式。

我们提出“两个打通”的变革方向，接下来需要做大量的工作。我们要面向用户调整组织。最优的流程就是组织可以跟着流程变，只要流程需要，只要能够快速响应用户需求，增加顾客的粘性，增加销量，我们组织就可以随之而变，在长城没有组织设置障碍，需要怎么样我们就怎么样，完全是为了竞争，为了满足顾客的需要。我们要思考如何变，如何变得更好？我们可以先打造一个初级版本，或者是部分运营，只要方向定了，我们下一步就配置资源，全面启动起来。

过去几个月，我们已经成立了企业数字化中心和产品数字化中心，前者对内重塑内部管理、流程、供应链研发，全面打通和串联从商品企划到产品开发的路径，为产品赋能；后者围绕用户实现“车在线、人在线、服务在线”，形成车端、厂家端和经销商端的三端融合，打通各作战单元，最终形成产品生命周期和用户生命周期双轮驱动管理，为市场赋能。

我们将设立汽车行业的第一个产品经理中心、第一个用户评价中心，同时还会配备用户体验官岗位：前者负责整车智能的设计和研发，后者将在内部用更多维的视角不断向产品经理发起挑战，以此促进用户体验的持续快速迭代。

我们要通过设立经营管理委员会，改变决策机制，打破部门业务边界，促进跨组织间协同，提升决策效率及质量。经营管理委员会下设专业委员会的目的，就是为了解决各业务领域最重要的核心事项，在特定阶段需要委员会加大频次来推动。

本次变革涉及部分高层干部的调整，这是给予干部新的机会、新的挑战，是磨练干部，是培养未来牵引企业前行接班人。面向未来，所有干部都要以初学者心态，以敬畏之心迎接新的挑战，抓住让自己实现跨越式蜕变成长的机会。

未来在干部使用上要一切清零，我们要干到老学到老，干到老拼到老，不管在长城汽车任职多长时间，能干就上，不能干就下，以结果为考核，以过程为评价。我们需要的是能力，需要真正有能力打胜仗的人，需要创新的人，不管在哪个组织、哪个岗位，哪怕是创新失败了，我们也会包容，总是四平八稳、停滞不前、不敢试错、不敢挑战，这比失败还失败。我们公司未来的文化，要打破级别、打破资历，要大胆启用新人，我们这个企业像人的身体一样，必须新陈代谢。我们要建设能够让新来的专家、管理者、有志之士、优秀的年轻人，愉快工作、实现价值的优质平台。我们必须用多元的文化，促使我们企业有更优秀的DNA，用开放的心态、开放的思想来做事。我们必须明白，接下来的日子里，只要我们在任何一个方向上执行得不到位，都有可能导致全球化战略的失败。

我们要有变革的决心，更要有加速变革的行动，我们的改革刚刚开始，必须大刀阔斧地去做。

我们唯有常怀感恩之心与敬畏之心，以空杯归零的心态重新出发，以向死而生的勇气直面挑战，以坚如磐石的信念勇往无前，才能不负彼此、不负时代。

长城汽车能否挺过明年，让我们用实际行动来回答！

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㈥ 《长城汽车挺得过明年吗》长城汽车三十而立却发布“罪己昭”

《长城汽车挺得过明年吗？》长城汽车三十而立却发布“罪己昭”

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